中國的集團化管控伴隨中國體制的變更一波三折，從國家高度集中的計劃經濟到變革 開放以來的三十多年的市場經濟發展探索；從邯鄲學步的企業管理模式劃分，利用分權界面進行企業管理到紛繁復雜的集團企業產業協同，跨層次治理到大手筆的兼并收購，以及在中國被藝術化的資本運營 。(如想了解趙梅陽在企業管理的最新觀點，請更多關注管理咨詢專家趙梅陽《專家大論壇》)根據2010年國務院發布的《國務院關于促進企業兼并重組的意見》，肯定了企業兼并重組的重要意義，在各行業、各領域企業通過合并和股權、資產收購等多種形式積極進行整合，取得了明顯成效。同時第一次明文提出積極消除企業兼并重組的制度障礙，諸如清理限制跨地區兼并重組的規定，理順地區間利益分配關系，放寬民營資本的市場準入。對于央企、大型國企、民營集團企業來說，集團化的問題成為上至中央，下到黎民百姓共同關注的問題。從各大投行出具的集團公司投資分析報告中，無一例外都從不同角度闡述企業的企業管理能力建設。

　　集團企業中國化問題，在發展中不斷涌現各種問題，諸如承擔社會化職能與集團公司自利性的沖突，特別是中國的央企、國企，在保民生，促和諧的國家進程中，盈利固然重要，但更為重要的是承擔國家出資人的國家使命。同時，由于歷史與現實發展的原因，很多集團企業主體身份不明，從很大程度上制約與限制了企業的發展。

　　一般來說，作為集團企業的領導人，從某種程度上決定了企業的發展長久大計。但是，由于身份特殊性，使他的很多行為亦步亦趨，趨于保險。隨著世界經濟一體化，地球村的深入人心，民族企業將面臨更為激烈的市場競爭，其中就有國際企業在中國的本土化及中國企業的國際化問題，這就涉及企業管理的水土問題。

　　除了外在的挑戰，還有來自集團企業自身成長的煩惱。集團企業是先做大后做強，還是先做強后做大，集團企業是成為專業的單一集團企業，還是做成打通上下游的集團企業，或者干脆產業多元化，不一而足，在世界上均有成功的先例，但失敗的教訓更是層出不窮。對于外界而言，我們看到的不是大魚吃小魚，就是快魚吃慢魚，集團企業到底該維持什么樣的發展速度，超高速就意味著高危險，但沒有速度絕對是死水一潭，集團不集，更談不上團了。

　　為了迎接這些集團企業的挑戰，提高自身的企業管理能力，我們從現實情況出發，挖掘問題，闡述問題；從國際發展著眼，吸收經驗，為我所用；從歷史中進行反思，接收教訓，得到啟示。鑒于此，我們提出中國化企業管理之道。中國化企業管理之道一方面吸取西方管理精髓，結合中國的發展環境，另一方面從中國五千年的文明發展史，吸取《易經》、《道德經》等傳統精華，用之于集團企業管理，形成特色的中國化企業管理之道。中國化集團戰略管控將從戰略管控，人力資源管控、財務管控等進行對比闡述，突出企業管理的中國化。(如想了解企業管理的觀點，請關注管理咨詢專家趙梅陽《專家大論壇》)

　　企業管理，技術與方法均是手段，并不是能夠指導我們前行的準則，只有我們探索到管控核心層面——道，才能正確使用方法，不斷創新，真正做到古為今用，洋為中用，集百家之長，為我所用?！?