其實 企業(yè)文化 也是一樣，一個企業(yè)的文化應該隨著組織的發(fā)展自然的形成，要根據環(huán)境的改變或組織的調整等狀況循序漸進的調整制度和領導方式，讓新的企業(yè)文化很自然而然的生長出來。如果很刻意的轉變的話，容易讓員工在心態(tài)上產生不適應，會覺得企業(yè)的高層領導或者經營者變得跟以前不一樣，反而給企業(yè)造成負面影響。很多企業(yè)在剛剛開始創(chuàng)立的時候都偏向于采取人治，也就是創(chuàng)始人的風格是什么就決定了企業(yè)文化。但公司要繼續(xù)成長下去一定要家里嚴謹、規(guī)范的制度，這樣才能讓企業(yè)在管理軌道上愈加的正規(guī)，保證企業(yè)規(guī)模可以快速增長。當然，太嚴格的制度員工也可能無法接受，這時候企業(yè)文化的重要性就凸顯出來。但是當一家企業(yè)的文化在進行轉變的時候，一定要注意一下幾件事情：

 

    一、要夠了出和難清洗的愿景跟策略。創(chuàng)辦人和經營者、高層領導者他們的價值觀跟信念可以說是決定組織文化內涵的關鍵所在。在臺灣和國內都非常著名的王品集團，他們的核心理念是誠實、公開，王品集團的創(chuàng)辦者戴勝益就說為人成功的中心點是誠實，只有誠實的人努力才能夠達到成效，機會才會降臨。而事業(yè)的成功是也是誠實，唯有誠實的企業(yè)，員工才會發(fā)展才干，口碑才會擴散。為了落實誠實的文化，王品集團不只是在墻上貼幾個標語這么簡單的做法，而是把這個理念轉化成具體的規(guī)范和做法。比如他們嚴禁員工的親戚和朋友與公司做生意，員工也要避免和往來的廠商私下交易，上司不能接受部屬的財務或禮品、贈物，所以企業(yè)領導人在企業(yè)一開始就要明確企業(yè)的價值、愿景跟策略，當這些內容確定下來之后，后續(xù)的落實才能夠做得大。

 

    二、要跟員工充分的溝通。任何變革推動之前，事前的溝通是很重要的。韓國總統(tǒng)李明博在擔任首爾市市長的時候，為了要政治首爾的的清溪川，開了四千多場的說明會，其中李明博自己親自主持的就有七百多場。由于清溪川兩邊的商家擔心以后影響他們的生意，所以很反對這項工程。李明博跟他的團隊挨家挨戶的解釋好處，而且請他們遷徙到東大門的足球場，讓這個地方成為首爾很著名的SHOP市場，商家的生意反而更好了。而且在搬遷期間，市政府沒有給予金錢補償，但提供了協(xié)助和貸款。李明博透過很真誠的溝通逐漸獲得支持，所以他能夠在兩年之內就成功重新整治了清溪川。在溝通的內容上，如不僅要讓員工知道公司目前的狀況可能進行的調整事項，而且要讓員工的意見充分表達，當員工提出不同意見的時候，身為領導，一定要清楚的了解員工反對意見背后的擔心是什么，提出相應的解決方案或協(xié)助。

 

    三、高層領導者的承諾跟以身作則。當企業(yè)有了自己所認定的好的價值觀之后，就一定要堅持執(zhí)行下去，不可妥協(xié)，尤其是領導人要帶動其他高階主管讓他們去影響下屬。在中國歷史上，秦孝公曾任命商鞅為變革的總管，商鞅為了取信于眾人，他做了一件事情，就是立木建信。商鞅發(fā)布消息說只要有人能把一根三丈高的木頭從南門移到北門，就可以獲得十金，但所有人都不相信這是真的。于是商鞅下令加碼到五十金，還是沒有人理他。最后有一個人，因為父親生病急需要用錢，所以他就抱著嘗試的心態(tài)將木頭移動到北門，商鞅履行諾言，將五十金賞給這個人，從此以后大家都相信商鞅是說到做到。