2003年5月，在高建華郊外的房子里，中國(guó)惠普的總裁孫振耀、副總裁舒奇和高建華的一些老同事，聚在一起，給他開(kāi)了一個(gè)歡送會(huì)。因?yàn)榉堑涞木壒剩瑳](méi)有在飯店辦歡送會(huì)。這是高建華第三次離開(kāi)惠普。  

　　高建華離開(kāi)惠普三年后，也就是2006年，寫了一本書，叫作《笑著離開(kāi)惠普》。講述了他在中國(guó)惠普公司成長(zhǎng)的經(jīng)歷，以及三次進(jìn)入和離開(kāi)中國(guó)惠普公司的經(jīng)歷。每一次的經(jīng)歷都讓他難以忘記，讓他深刻地感受到惠普的人性化管理。  

　　在第一次真正離開(kāi)惠普前，高建華還有過(guò)一次不成功的辭職。那是在1988年，他進(jìn)入中國(guó)惠普公司兩年半后，覺(jué)得市場(chǎng)部的工作前途不大，想換到另一家公司做銷售。為了挽留當(dāng)時(shí)還是普通員工的高建華，中國(guó)惠普的總裁、事業(yè)部總經(jīng)理和人力資源部總監(jiān)親自找他談話。人力資源總監(jiān)分析了市場(chǎng)工作的發(fā)展前景，幫助他認(rèn)識(shí)到市場(chǎng)工作的巨大潛力。  

　　站在員工的立場(chǎng)上看問(wèn)題，而不是站在公司的立場(chǎng)上看問(wèn)題。（P25）惠普的人性化理念，讓高建華多了一份對(duì)管理層的信任和感情。  

　　學(xué)會(huì)做管理者  

　　很快，高建華被晉升為市場(chǎng)部經(jīng)理。管理是惠普最引以為豪的部分。進(jìn)入管理層后，高建華有了機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)惠普的管理之道，以及如何做一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者。  

　　在書中的第二部分和第三部分，高建華介紹了他是怎樣從普通的員工成長(zhǎng)為一名優(yōu)秀的管理者，以及他在惠普的管理學(xué)習(xí) 和實(shí)踐中學(xué)習(xí)到的內(nèi)容。對(duì)于那些想快速提升管理水平的經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，這兩個(gè)部分的內(nèi)容可以精讀。  

　　惠普要求管理者遵循三個(gè)基本原則。  

　　一是管人比管事更重要，管理者需要拿出足夠的時(shí)間去管人。  

　　二是一個(gè)管理者要把員工當(dāng)作自己的內(nèi)部客戶，樹(shù)立沒(méi)有滿意的員工，就沒(méi)有滿意的客戶的意識(shí)。  

　　三是要學(xué)會(huì)站在公司的立場(chǎng)上看問(wèn)題，不要總盯著自己部門的小利益。  

    管理員工是經(jīng)理人最重要的工作，級(jí)別越高，用于管理人員的時(shí)間就越多。惠普的標(biāo)準(zhǔn)是：基層經(jīng)理30%的時(shí)間用于管人，中層管理者要花一半的時(shí)間管人，高層管理者應(yīng)當(dāng)有80%的時(shí)間用在管人上面。  

　　這么多的時(shí)間用來(lái)做什么呢？替員工解決問(wèn)題？當(dāng)然不是。管理者要用這個(gè)時(shí)間來(lái)教會(huì)員工怎么解決問(wèn)題。衡量一個(gè)管理者的能力高低，不是看他個(gè)人解決問(wèn)題的能力，而是看他的下屬是否具備了解決問(wèn)題的能力。  

　　在惠普，對(duì)管理者還有一個(gè)非常基本的要求：給員工講課、做學(xué)習(xí) 。好的管理者是一個(gè)好的老師，老師的職責(zé)是分享知識(shí)。如果把你學(xué)會(huì)的東西，把你掌握的知識(shí)和技能跟別人分享，手把手地教會(huì)別人，才是一個(gè)好的老師，才是一個(gè)好的管理者。（P63）  

　　體會(huì)人性化管理  

　　1994年秋天，高建華謝絕了惠普公司高層的再三挽留和更優(yōu)厚的待遇，第一次離開(kāi)了惠普，跳槽到蘋果電腦公司。  

　　一般的公司會(huì)認(rèn)為，主動(dòng)離職的員工等于是背叛了公司，但惠普不這么看。惠普相信，員工離開(kāi)是為了更好的發(fā)展事業(yè)，惠普的大門永遠(yuǎn)向離職員工敞開(kāi)，隨時(shí)歡迎他們回來(lái)。  

　　在惠普，高建華感覺(jué)這里就像一個(gè)家，充滿信任和溫暖。惠普總是假定人性是善的，充分信任自己的員工。惠普的備件庫(kù)從來(lái)不鎖門，工程師可以把元器件拿回家供個(gè)人使用；很多機(jī)密的信息，公司也會(huì)讓員工知道；在高建華離職后，他的上司還經(jīng)常打電話約他出去一起吃飯，詢問(wèn)他在新公司的情況。  

　　相比蘋果電腦公司的企業(yè)文化，高建華更認(rèn)同惠普這個(gè)大家庭。四年后，他在惠普一個(gè)部門總經(jīng)理的盛情邀請(qǐng)下，回來(lái)了。  

　　高建華的第二次離開(kāi)，是由外部環(huán)境的變化造成的。因?yàn)?999年惠普公司分拆，他所在的部門被劃到了安捷倫科技公司。第二年，他重新申請(qǐng)，第三次回到惠普公司。2003年惠普與康柏公司合并后，他沒(méi)有找到理想的工作崗位，才又離開(kāi)了。  

　　從《笑著離開(kāi)惠普》一書中，我們可以看到，務(wù)虛的企業(yè)文化，變成了實(shí)實(shí)在在的強(qiáng)大凝聚力。作者介紹了惠普企業(yè)文化建設(shè)的很多具體的方面。這些細(xì)節(jié)，構(gòu)成了惠普強(qiáng)大的企業(yè)文化，也引領(lǐng)惠普成為一個(gè)受人仰慕的企業(yè)。