不過(guò),話又說(shuō)回來(lái),別說(shuō)發(fā)展中國(guó)家,就算是發(fā)達(dá)國(guó)家,也難以避免危機(jī)事件的發(fā)生,法制化程度最高的美國(guó)都發(fā)生“金融危機(jī)”,以小心謹(jǐn)慎最出名的日本也發(fā)生“豐田召回門”,更何況說(shuō)中國(guó)呢？
這里,我不想討論危機(jī)事件的發(fā)生概率,而想探討每當(dāng)危機(jī)事件爆發(fā)的時(shí)候,那些沒(méi)有被事件纏身的二線品牌如何正確利用事件快速成長(zhǎng)。
當(dāng)“天平”突然震動(dòng)的時(shí)候
通過(guò)筆者多年的觀察,無(wú)論哪個(gè)行業(yè),當(dāng)一個(gè)危機(jī)事件突然爆發(fā)的時(shí)候,市場(chǎng)上都會(huì)引起強(qiáng)烈的震動(dòng),一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)也因此而被打破。
在這一點(diǎn),最典型的案例可能莫過(guò)于2008年的“三聚氰胺”事件。當(dāng)媒體廣泛報(bào)道事件之后,中國(guó)乳品行業(yè)就像發(fā)生一次“地震”,被事件纏身的品牌,銷量直線下滑,整個(gè)市場(chǎng)瞬間陷入“休克”狀態(tài),消費(fèi)者都在觀望“我將何去何從”。
然而,有趣的是,市場(chǎng)結(jié)構(gòu)很像一個(gè)“天平”,這一端下降,另一端必然會(huì)蹺起,消費(fèi)者需求總是找到其該有的滿足。就在“三聚氰胺”事件中,雖然我們明顯看到以“三鹿”為首的問(wèn)題品牌在下滑,甚至倒塌,但沒(méi)有被曝光的其它品牌卻逆勢(shì)上揚(yáng),銷量上升。最典型的案例就是國(guó)際奶粉品牌。在“三聚氰胺”事件中,很多國(guó)際品牌沒(méi)有被曝光,這給消費(fèi)者一個(gè)轉(zhuǎn)移方向、滿足需求的理由,以多美滋、美贊臣為代表的國(guó)際奶粉品牌增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)迅猛,成為事件的受益者。
這種現(xiàn)象在本土品牌上也非常明顯。比如:三元和飛鶴,這兩個(gè)本土品牌正因?yàn)樵凇叭矍璋贰笔录袥](méi)有被曝光,也呈現(xiàn)出“逆勢(shì)上揚(yáng)”的態(tài)勢(shì),尤其給曾經(jīng)名不見(jiàn)經(jīng)傳的飛鶴奶粉可謂提供了“從麻雀蛻變成鳳凰”的機(jī)會(huì)。2009年,飛鶴奶粉順利突破10億元大關(guān),成為中國(guó)奶粉行業(yè)又一匹黑馬。
因此,市場(chǎng)的“天平”突然震動(dòng)的時(shí)候,必將對(duì)有些品牌帶來(lái)災(zāi)難的同時(shí)對(duì)有些品牌提供機(jī)會(huì),總有那么一兩個(gè)品牌擁有從“二線”沖進(jìn)“一線”的好機(jī)會(huì)。
銷量猛增不等于品牌提升
在危機(jī)事件中,當(dāng)人們抓住市鋤會(huì)的時(shí)候,尤其自己的品牌成為事件的受益者而快速增長(zhǎng)的時(shí)候,往往會(huì)給企業(yè)家傳遞一個(gè)錯(cuò)誤的信號(hào):銷量猛增就是他的品牌提升。
其實(shí),在“銷量提升”和“品牌提升”之間差距還是十萬(wàn)八千里,根本不能相提并論。為什么會(huì)這么說(shuō)？我們就拿2003年“非典”事件來(lái)解釋這個(gè)事情。
在“非典”期間,由于人們對(duì)“清熱解毒”的需求猛增,一個(gè)普普通通的中草藥板藍(lán)根成為人們搶購(gòu)的對(duì)象。于是,全國(guó)各大藥店、醫(yī)院將多年沉積的板藍(lán)根全部銷售一空,給很多生產(chǎn)板藍(lán)根的藥廠傳遞了錯(cuò)誤信號(hào)。尤其,那些自認(rèn)為品牌還不錯(cuò)的藥廠,更是頭腦發(fā)熱,以為自己多么了不起,紛紛擴(kuò)大生產(chǎn)線,大規(guī)模生產(chǎn)板藍(lán)根,試圖成為這個(gè)藥品的第一品牌。
結(jié)果如何？“非典”一過(guò),板藍(lán)根銷量直線下滑,曾經(jīng)一度供不應(yīng)求的市場(chǎng)突然間消失,讓那些大規(guī)?！罢斜I馬”的藥品企業(yè)陷入了困境。
這個(gè)活生生的案例諷刺性地告訴我們,在危機(jī)事件中,當(dāng)你的銷量突然猛增,只是消費(fèi)者非理性選擇而已,與你的品牌毫無(wú)關(guān)系。
如果把這個(gè)現(xiàn)象在來(lái)回到2008年“三聚氰胺”事件,同樣能解釋問(wèn)題。在“三聚氰胺”事件中,三元作為受益品牌,其銷量確實(shí)得到了提升。但隨著事件的平息,我們也看到了三元的痛楚,同時(shí)也看到三元并沒(méi)有因此而發(fā)展成為真正的強(qiáng)勢(shì)品牌。
單點(diǎn)突破,優(yōu)化組合
那么,在危機(jī)事件中沒(méi)有受到牽連的二線品牌到底如何突圍？如何才能發(fā)展成為消費(fèi)者所認(rèn)可的一線品牌？
筆者的回答其實(shí)很簡(jiǎn)單,那就是:單點(diǎn)突破,優(yōu)化組合。什么意思？下面給大家一一解答。
單點(diǎn)突破,是一種聚焦的思想。也就是你想利用危機(jī)事件真正發(fā)展成為一個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌,就必須在消費(fèi)者所認(rèn)同的“最大價(jià)值”上進(jìn)行突破,并把這個(gè)價(jià)值堅(jiān)持到底。在這一點(diǎn)最成功的案例可能莫過(guò)于“白加黑”感冒藥。于2001年P(guān)PA事件中,康泰克受到嚴(yán)重沖擊,曾經(jīng)一度退出了市常這時(shí),“白加黑”抓住了機(jī)會(huì),它不僅宣傳“不含PPA的感冒藥”,更要強(qiáng)調(diào)“白天不瞌睡,晚上睡得香”,直到現(xiàn)在這一訴求沒(méi)有變過(guò)。如果說(shuō)2001年前,也許“白加黑”還談不上中國(guó)感冒藥市場(chǎng)上的一線品牌,那么今天的“白加黑”已經(jīng)發(fā)展成為名副其實(shí)一線品牌。
優(yōu)化組合,是指優(yōu)化你的產(chǎn)品組合。這個(gè)概念,多數(shù)人都會(huì)說(shuō),但多數(shù)人都會(huì)錯(cuò)。優(yōu)化組合是什么概念？是減法,而不是加法。很多企業(yè)家,頭腦一熱,就搞擴(kuò)張,試圖用不斷的“加法”來(lái)盡快成為“大品牌”。但在現(xiàn)實(shí)中,這種思路恰恰適得其反。在“三聚氰胺”事件中,三元本來(lái)可以成為一匹黑馬,但遺憾的是這匹馬并沒(méi)有跑出“火箭的速度”。原因就是它的產(chǎn)品組合有問(wèn)題。筆者百思不得其解的一點(diǎn)是他們進(jìn)入奶粉市常在你的產(chǎn)品組合里,奶粉到底是什么角色呢？三元始終沒(méi)能好好回答這個(gè)問(wèn)題。因此,迄今為止“以母愛(ài)為最高標(biāo)準(zhǔn)”的三元奶粉并沒(méi)有登上“最高”獎(jiǎng)臺(tái),今天的三元仍然在“虧損”與“不虧損”的邊緣苦苦掙扎。
克制你的“雄心”
與三元相比,相對(duì)較好的是飛鶴。上面我們也提到這兩個(gè)品牌“受益”的故事。那么,為什么說(shuō)飛鶴比三元相對(duì)較好呢？是因?yàn)轱w鶴當(dāng)初就是把“單點(diǎn)突破”做得比較好。他們利用事件,立刻提出“一‘貫’好奶粉”的口號(hào),號(hào)稱自己40多年沒(méi)有出過(guò)問(wèn)題。這對(duì)當(dāng)時(shí)驚慌失措的消費(fèi)者而言,顯然是有殺傷力的。后來(lái)事實(shí)也證明,那一年飛鶴確實(shí)是成功的。
然而,在短暫成功的背后往往會(huì)滋長(zhǎng)更加可怕的危機(jī),那就是企業(yè)家的“雄心”。飛鶴就面臨這種“雄心”所帶來(lái)的“擴(kuò)張”危機(jī)。如果說(shuō)以前的飛鶴僅僅是做奶粉的話,那么今天的飛鶴在干什么？當(dāng)你去打開(kāi)他們的網(wǎng)站,或者走進(jìn)一家超市看他們的產(chǎn)品,你就會(huì)知道,它的擴(kuò)張已經(jīng)到了“肆無(wú)忌憚”的程度。在奶粉上,他們不僅全年齡覆蓋,全功能覆蓋,還要涉足豆奶粉、核桃粉、保健品、稀奶油、黃油、工業(yè)粉、液體奶等領(lǐng)域,把沖向“1000億”的“雄心”暴露得一無(wú)遮擋。
擴(kuò)張就能做到1000億嗎？做到1000億就算成功嗎？我想,這兩個(gè)問(wèn)題不管你怎么回答都是問(wèn)題。在我們中國(guó),為了“1000億”而葬送自己命運(yùn)的企業(yè)還少嗎？去年7月份剛剛離我們而去的“太子奶”就是一個(gè)典型案例,我們?yōu)槭裁纯偸且胗洝?000億”呢？
因此,筆者再次呼吁我們的企業(yè)家:牢記“太子奶”忘記“1000億”,忘記“海爾”學(xué)習(xí)“格力”,用你的“雄心”縱向發(fā)力,把你的品牌優(yōu)先打造成一個(gè)品類的第一品牌,然后再打算怎么擴(kuò)張。
伊利和蒙牛,你學(xué)不會(huì)
在乳品行業(yè),要想成為一線品牌,必須向伊利和蒙牛學(xué)習(xí)嗎？當(dāng)著大家的面問(wèn)這樣一個(gè)問(wèn)題,相信所有企業(yè)家都會(huì)說(shuō)“不”。然而,事實(shí)上數(shù)不清的二線品牌,一旦上來(lái)無(wú)一例外地復(fù)制伊利、蒙牛的模式,無(wú)一例外地跟隨伊利、蒙牛的戰(zhàn)略。
去年一家媒體關(guān)于光明乳業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略采訪我的時(shí)候,我就明確表示:光明涉足常溫奶和奶粉是值得商榷的,并說(shuō)光明應(yīng)該把“做強(qiáng)新鮮,突破常溫,出擊奶粉”的戰(zhàn)略改為“聚焦鮮奶,突破酸奶,出擊奶酪”。
后來(lái),這一建議遭到了光明一個(gè)員工的抗議,他專門給我寫(xiě)信,用足夠多的文字和謙遜禮貌的語(yǔ)氣向我解釋光明涉足常溫奶和奶粉是多么正確的舉措。當(dāng)時(shí)我給他回信,只是肯定他對(duì)乳業(yè)的了解和看似嚴(yán)謹(jǐn)?shù)乃悸?并沒(méi)有正面進(jìn)行辯解。因?yàn)?毫無(wú)意義。
那么,像光明、三元、飛鶴、衛(wèi)崗、長(zhǎng)富等品牌,模仿伊利和蒙牛,復(fù)制他們的模式,真的能成為一線品牌嗎？筆者可以非常負(fù)責(zé)任地告訴大家:不可能。
為什么？因?yàn)?你沒(méi)有像他們那樣的優(yōu)勢(shì)資源。伊利和蒙牛,依托內(nèi)蒙古“牛奶之鄉(xiāng)”的資源優(yōu)勢(shì),打造了強(qiáng)大的品牌,這和“法國(guó)葡萄酒”、“德國(guó)汽車”、“澳大利亞羊絨”的道理是一樣,而在這一點(diǎn)光明是難以與伊利、蒙牛抗衡的。這也是為什么光明從“老大”淪落為“老三”的原因所在。這和“常溫”和“低溫”毫無(wú)關(guān)系,更和人員素質(zhì)毫無(wú)關(guān)系。我也曾經(jīng)去過(guò)光明乳業(yè),三元乳業(yè),也比較了解飛鶴這個(gè)企業(yè)。我感覺(jué)到,在這些企業(yè)里,都有常溫產(chǎn)品,他們的員工也個(gè)個(gè)都聰明絕頂。但即便如此,事實(shí)充分證明:到現(xiàn)在為止沒(méi)有一個(gè)企業(yè)發(fā)展成為伊利和蒙牛的規(guī)模。
因此,筆者衷心告訴我們的二線品牌,當(dāng)一個(gè)行業(yè)性危機(jī)爆發(fā)的時(shí)候,我們是可以抓遇,爭(zhēng)取發(fā)展的。但前提是,必須要認(rèn)清自己的品牌和品牌背后所支撐的資源,不能以一時(shí)的成功掩蓋存在的問(wèn)題,更不能以一時(shí)的成功打“1000億”的主意。
