在中國(guó)飲料的發(fā)展史上出現(xiàn)過(guò)兩次“悲壯”的事件，一次是健力寶的李經(jīng)緯和他的團(tuán)隊(duì)，面對(duì)美國(guó)可口可樂(lè)、百事可樂(lè)通過(guò)品牌和資本的力量對(duì)中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行蠶食，將羸弱的國(guó)產(chǎn)飲料扼殺在搖籃里。健力寶的掌門人覺(jué)得應(yīng)該救中國(guó)飲料危難于水火。采取了直搗敵人老巢的戰(zhàn)法——將健力寶直接賣到美國(guó)本土，在美國(guó)建立辦事處，用中國(guó)的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品“魔水”——健力寶占領(lǐng)美國(guó)市場(chǎng)。在當(dāng)時(shí)，其管理層為這一壯舉熱血沸騰、歃血為盟大有“風(fēng)蕭蕭兮易水寒、壯士一去兮不復(fù)還”豪情，可是，其結(jié)果是在消耗了兩億人民幣后鎩羽而歸。

    另外一次是國(guó)人皆知的非?？蓸?lè)的 營(yíng)銷 ，看到碳酸飲料巨大的市場(chǎng)份額，精明的娃哈哈的掌門人，打造了中國(guó)人的可樂(lè)—非?？蓸?lè)，憑著娃哈哈聯(lián)銷體的強(qiáng)大的渠道優(yōu)勢(shì)，在各種媒體包括央視的高舉高打、春晚贊助商等一系列舉措，娃哈哈年銷量過(guò)十億?？墒呛镁安婚L(zhǎng)非?？蓸?lè)在火紅之后也盛極而衰。

    可樂(lè)文化實(shí)際上就是兩樂(lè)品牌內(nèi)涵的延伸，同時(shí)，可樂(lè)作為一種代表年輕、活力、時(shí)尚形象的飲料，兩樂(lè)都非常一致的將其目標(biāo)消費(fèi)群定位在了顛覆傳統(tǒng)、個(gè)性張揚(yáng)的青年一代，并不遺余力的將體育與流行音樂(lè)這兩種年輕人最喜愛(ài)的事物作為可樂(lè)文化的載體進(jìn)行品牌傳播，通過(guò)音樂(lè)和體育這兩種載體將自己的品牌和消費(fèi)者緊緊的捆綁在一起。而非常可樂(lè)高舉“中國(guó)人自己的可樂(lè)”，無(wú)疑是沒(méi)有認(rèn)清可樂(lè)文化本質(zhì)的一種無(wú)知表現(xiàn)。