有趣的是，“世界末日”之說的源頭墨西哥東南部原瑪雅人居住的城鎮(zhèn)，從2011年12月21日開啟了為期一年的倒計時活動，當?shù)芈糜螜C構希望，該活動能在2012年吸引5200萬游客。墨西哥一旅游局發(fā)言人甚至說：“世界末日對我們來說，代表著希望。”

 

    世界日新月異，處身21世紀我們，如果沒有危機意識就是最大的危機。因為沒有危機感就不會有新希望。

 

    大凡企業(yè)的發(fā)展都有一個成長成熟的過程，把握好這一過程，就是要注重每一個環(huán)節(jié)，控制好風險管理，增強企業(yè)免疫力，構建危機文化。有的企業(yè)在興盛時妄自尊大，認為自己的企業(yè)或所從事的行業(yè)不會受到大的沖擊，更不會被市場淘汰，這樣的思維和見地，猶如井底之蛙，立足在方寸之間。企業(yè)必須從世界經(jīng)濟一體化的市場角度研究發(fā)展戰(zhàn)略，及時調整產(chǎn)品結構和檔次，而不是著重于形式主義，盲目擴張。從 人力資源 的角度來看，要加強員工的危機感，培養(yǎng)員工超越意識和憂患意識是至關重要的。要在加強基礎管理上下工夫，而不能因循守舊，故步自封。

 

    危機文化一如眾所周知的熱水煮青蛙效應。當你把一只健壯的青蛙投入熱水鍋中，青蛙馬上就感到了危險，它會拼命跳出水鍋。可是把它放在冷水中慢慢加熱，它并不會感到危險。青蛙在緩慢的變化中將會優(yōu)哉游哉，直至最后，一只活蹦亂跳的健壯的青蛙會被煮斃。“蛙未死于沸水而滅頂于溫水”的情況不僅發(fā)生在動物界，類似的情況也常常發(fā)生在企業(yè)之中。

 

    百事可樂公司的負責人韋瑟魯普提出了一種叫“末日管理”的戰(zhàn)略，早在公司蒸蒸日上的時候，他就提出了“末日管理”理論。他經(jīng)常以大量令人信服的信息讓員工體會到危機真的會來臨，“末日”似乎不遠，以此激發(fā)員工不斷積極向上的斗志，并要求公司的年經(jīng)濟增長率必須保持在15%以上。近幾年，百事可樂快速追趕并超過可口可樂的業(yè)績充分說明了“末日理論”的實用性。比爾·蓋茨同樣是個危機感很強的人。當微軟利潤超過20%的時候，他強調利潤可能會下降；當利潤達到22%時，他還是說會下降；到了今天的水平，他仍然說會下降。他認為這種危機意識是微軟發(fā)展的原動力。微軟著名的口號“不論你的產(chǎn)品多棒，你距離失敗永遠只有18個月”，正是這種危機意識的體現(xiàn)。

 

    作為全國洗衣機行業(yè)唯一的一支“國家隊”無錫小天鵝股份有限公司，自1990年以來，人員未增加，國有資產(chǎn)增值4倍，產(chǎn)量增加10倍，效益增加200倍，成為全國同行業(yè)第一家利潤跨億元的“大哥大”，這主要得益于他們推行的“末日管理法”。小天鵝人在效益很不錯的情況下，把眼光瞄向國際，總是與世界發(fā)達國家找差距。