至少其當下交出的整體答卷并不令投資者滿意—攜程2011年第4季度財報顯示，該公司總營收同比增長18%，低于去年同期的39%；凈利率為27%，低于去年同期的37%。自去年4月至今，攜程的股價從50美元高位一路跌至25美元左右，跌幅大于中概股的整體走勢。
表面看來，攜程人力成本的上升，和行業激烈的價格戰成為其業績下滑的主因。一方面，攜程為了應對挑戰者的競爭，開始采取返現優惠
營銷
以維持市場份額；另一方面，隨著旅行電子商務行業大熱，新企業不斷入局，攜程也需要調整
薪酬
體系避免人才流失。
但攜程潛在的危險并不僅僅于此。旅游消費市場新的游戲規則正在逐漸成形：過去支撐攜程高利潤的代理模式已經受到挑戰，而在代表未來的休閑旅游中，攜程尚未形成獨特的競爭力，并面臨激烈競爭。雖然攜程的旅游度假業務在2011年獲得了41%的高增長，其在整體營收中的占比還只有14%，仍然較小。
高速發展十年的攜程需要尋找一種新的可能，CEO范敏在去年提出從代理商向“一站式旅游出行服務提供商”的戰略轉型，希望通過四大支柱產業的全面發展，尤其是旅游度假業務的高速成長，建立不同于以往的競爭優勢。
它能邁過這個檻嗎？
價格戰
自從打下酒店預訂、機票預訂行業的大片江山以后，攜程一直是游戲規則的主導者。
“酒店對攜程是又愛又恨。”一位業內人士這樣描述酒店和攜程的關系。愛的是攜程能夠帶來穩定而大量的訂單，也有優質的服務能力。恨的是攜程對酒店的控制過強，傭金也高。比如，環球企業家獲得的某酒店（甲方）與攜程（乙方）簽訂的合同中第一條就寫道：“甲方承諾保持嚴格的價格體系，不得有任何形式的‘倒掛’行為，倒掛是指在相同時間段，甲方給乙方的同一房型的
銷售
價格（包括服務費和早餐等因素）高于甲方前臺執行價格（包括酒店網站、國內外各渠道網上銷售價格和非公司協議客戶價）。”
一旦發生價格倒掛，差額部分需要由酒店承諾退一賠一。同時，酒店若因為促銷或季節變化等需要調整房價，都須提前通知攜程。依靠這種價格體系，攜程在面對消費者時能夠保持低價優勢，在獲得更多消費者后又能進一步加強其對酒店
供應鏈
的控制能力。由此獲得的傭金則是攜程高利潤的重要來源。以某家連鎖便捷型酒店為例，攜程收取房價20%以上的傭金。
攜程的強勢還來自其強大的分銷能力。其創業初期就以酒店預訂業務起家：通過推銷會員卡發展大量用戶，建設呼叫中心以提供便捷、標準的服務，以用戶和訂單數量吸引原本分散的酒店加入統一的供應鏈體系，并以收購分銷商、旅行社等方式快速拓展供應鏈。會員制、服務、酒店供應鏈，三者互相激發，起到乘數效應，攜程如同滾雪球般地打下大片江山，最終既獲得了大量用戶，又牢牢控制了供應鏈。
