許多企業都將業績評價作為考核經營者 績效 、對經營者進行激勵的重要依據。但是無論是管理層還是普通員工，對業績評價的非議和抱怨從來沒有停止過，甚至誘發激烈的利益沖突。我們不得不思考：問題的根源到底在哪里？

　　我們認為，原因在于認識誤區導致評價內容以偏概全、評價指標未能真正體現評價意圖以及評價方法的簡單機械。

　　完整的業績評價應該包括經營業績評價和管理業績評價兩個方面。經營業績評價實際上是對經營成果的評價，通常的指標包括營業收入、凈利潤、凈資產收益率等；管理業績評價涉及 企業文化 建設、決策科學性、風險控制力、管理措施適應性等方面。目前的業績評價普遍存在的問題是重經營業績評價輕管理業績評價，甚至忽視管理業績評價。國內外成功的經驗表明，管理業績評價是不容忽視的，企業基業長青取決于卓越的管理業績。

　　管理業績與經營業績既有密切聯系，也有實質性區別。管理業績對經營業績產生直接的影響，但與當期經營業績并不是一對一的關系。良好的管理業績可能由于經濟危機、政策變化等外部因素而未能取得預期的經營業績，還可能因為著眼于較長經營期累計經營業績最大化而使當期經營業績表現似乎并非最佳。不適當的管理業績評價或者對管理業績評價的忽視會將管理層引入注重短期經營業績、犧牲長遠利益境地。將管理業績評價納入業績評價系統，并實現與經營業績評價的有機結合才是全面的評價系統。

　　無論是經營業績評價還是管理業績評價，指標體系的設計關鍵問題有三個：指標的構成、指標的標準、指標的權重。指標構成指從哪幾個方面來進行評價（如某企業將 銷售 收入、凈利潤、資產收益率作為經營業績評價指標）、評價標準指每一方面應達到什么要求（如銷售收入18億元、凈利潤3.5億元、資產收益率12.5%）、指標權重指某一方面的評價在整個評價體系中的重要程度（如銷售收入、凈利潤、資產收益率的權重分別為30%、30%、40%）。業績評價指標實際上是公司戰略目標的具體化，是將公司戰略目標轉化為各崗位工作標準，它的作用首先是希望員工做什么，做到什么程度，然后才是衡量員工是否按希望的去做，是否達到期望的標準。

　　選取哪些指標作為業績評價指標應該考慮指標是否體現了企業的發展戰略目標，是否能客觀公正地體現被評價單位和被評價者的業績。例如，評價某一集團公司的經營業績，將凈利潤指標和凈資產收益率指標作為核心指標是合理的，但在一個企業集團內評價下屬全資子公司和分公司時，利潤總額和總資產利潤率可能更科學；因為它們既考慮到了下屬全資子公司和分公司沒有籌資權、無法決定自身資本結構的事實，同時也消除了集團內不同企業因稅收負擔不同以及不同的資本結構所產生的影響；評價一個集團 企業管理 業績時，將決策科學性納入評價體系是合理的，但要評價只有生產經營權而無籌資權和投資權的下屬全資子公司和分公司，也納入評價集團管理業績的決策科學性指標體系則是不合理的。

　　在業績評價方法方面目前存在的主要問題是對經營業績和管理業績分別按照相應指標打分，沒有將經營業績評價和管理業績評價融為一體。管理實際上是以經營為核心對企業人、才、物、信息流的管理。管理業績評價應該嵌入經營活動之中，實現管理業績評價與經營業績評價的有機結合。對經營業績進行評價時，不僅要評價是否達到經營業績，還應該評價企業文化是否有助于實現經營業績目標、決策系統能否為目標的實現提供合理保證，企業是否按預期經營業績的要求建立相應的管理系統、有的放矢地采取相應的管理手段。

　　例如，EVA納入中央企業業績評價指標，而有些央企實際的作法只是在凈利潤的基礎上扣除5.5%的股權資金成本率。這樣的評價方法實際上曲解了將EVA作為業績評價指標的真實意圖。

　　實際上，EVA考核的真正意圖是讓管理者牢固樹立股權資金成本的理念，使管理者明白股權資金與債務資金一樣是有成本的，通過將EVA納入業績評價指標來促使管理者降低股權資本成本，提高權益資本收益率。因此采用EVA指標評價時，不僅要評價企業是否達到EVA指標的要求，還要評價企業為完成既定的EVA指標是否采取了相應的管理措施，以及管理措施的合理有效性。