企業高管與普通員工不同，如果他們工作業績突出，那么無論從本年度還是長期范圍來看，整個公司都會深受其益。大多數成熟的公司都認為這種正面影響值得獎勵，換句話說，除了基本 薪酬 和年度獎金計劃外，還應當根據高管們的長期影響向其發放特別薪酬。其形式既可以是現金也可以是股權。
這類獎勵只針對高管，而不被公司的其他員工享有，公司在做出這種決定之前必須考慮：我們為什么要這樣做？通常，下列目標都是為高管提供特別薪酬計劃的理由：
·鼓勵高管側重長期戰略，而非短期目標；
·為高管提供獲得公司股權的機會；
·更好地挽留優秀高管；
·要求高管進行合理的股權投資；
·為首次公開募股（IPO）做準備。
在中國往往還有一種特殊原因：
· “清理”此前向高管作出的股權承諾，即以“非官方”形式向部分高管許下的、沒有正式文件清晰證明的承諾。
只要某家公司具備上述理由之一，那出臺特別薪酬方案就合情合理了。
現金還是股權
兩種方案各有其優劣。按照中國法律規定，股權模式較為復雜，通常需要外部幫助，比如律師事務所或者專門的高管薪酬咨詢師，甚至兩者皆需。相關法規不僅復雜，而且經常變動。此外，隨意提供股權還會帶來巨額稅務負擔，大幅減少高管的實際財務收益。
發放現金獎勵要比提供股權簡便一些，但會立即帶來現金支出，從現金流和盈虧的角度來看，這都可能成為一個問題（注意：依美國通行準則，股票期權已經授予就必須計入支出，而中國的相關法律沒有這么清晰，因此我再次強烈推薦你尋求專業建議，弄清你是否必須在授予期權時就將其計入支出，還是可以等到雇員行權時再計入）。
發放現金獎金的另一大問題是：它與其他獎金沒有區別，無法培養高管的主人翁精神。一些公司把現金獎勵與與股價掛鉤，從而部分化解了上述問題。換句話說，就像股權方案一樣，如果股價在預先設定的期間沒有上漲，那也就不會發放獎勵。此外，使用現金獎勵作為長期薪酬計劃的公司，還可能分期發放（比如說分三年），以加強該方案挽留員工的效用。
有些跨國公司以為可以把在母國應用的高管獎勵方案搬到中國來。中國與其他各國此類方案的區別主要不是在計劃本身，而是體現在細節中。因此，你必須仔細推敲資格標準、獎勵規模、獎勵頻率以及衡量高管業績的指標體系，確保你制定的計劃符合中國國情。如我此前所說，在研究這些項目時，借助第三方的客觀評判和技術專長是個明智的選擇。
