隨著中國宏觀經濟高速增長，中國大中型民營企業無論從量和質上都發生了根本的變化，已經開始站在世界第二大經濟體的主體高度開始思考、實踐未來的布局和發展。

然而在發展過程中卻發現只有戰略的遠景規劃和宏觀思考往往是不夠的：企業失敗70%以上真正的原因不是差勁的戰略而是不到位的執行！在具體執行過程中戰略的執行存在種種障礙：

l 只有5%的員工能理解公司的戰略

l 85%的管理層每月討論戰略所用的時間低于1小時

l 60%的組織未將戰略與預算掛鉤

l 只有25%的經理將戰略執行與激勵機制掛鉤

因此使戰略落地，清晰地描繪戰略，厘清戰略計劃，一步一步的實現戰略，并保證整個過程在具有良性修正彈性的同時，不偏離既定的方向才是更為關鍵的。這也正是為什么越來越多的企業開始意識到，執行戰略的微觀能力比戰略本身的質量更重要。

圍繞這些話題，以下將按照：

1. 通過崗位價值評估建立崗位職級矩陣體系

2. 薪酬 策略制定及薪酬水平測定

3. 薪酬分配方案與薪酬結構設計

4. 薪酬總額測算

分步驟展示基于 企業戰略 的薪酬體系設計的具體方法。

一、基于戰略的BSC方法介紹

基于戰略的BSC（平衡計分卡）是有由Dr. Rober Kaplan與Dr. David Norton在1992年，對美國12家 績效 管理 成績卓著的公司進行一年的研究之后，總結其經驗提出的一整套戰略分解與細化、戰略執行與監督、戰略持續調整的方法體系，實現：

l 連接策略行動和戰略目標，將模糊概念清晰化

l 全面衡量企業績效，為企業可持續發展提供前瞻性的指標導向

l 提供戰略溝通的途徑，是企業不同部門之間績效溝通的語言，有利于創造團結一致的組織內部氛圍

l 將企業戰略融入每人每日 的工作

平衡計分卡提供了一種將策略變為行動的思維方式，從四個方面闡釋了企業價值創造和戰略實現的軌跡：

1. 財務類指標（Financial）：為獲得成功，我們應該在財務方面實現的目標？

2. 客戶類指標（Market/Customer）：我們應該如何依靠我們的客戶以達到成功？

3. 內部運營類指標（Process）：為使客戶滿意，我們應該注意哪些營運流程？

4. 學習發展類指標（Potential）：我們的組織應如何學習和自我改善以獲得成功？

從而實現了企業戰略目標體系中的“內外平衡”、“因果平衡”、“定量和定性平衡”、“短期和長期平衡”，從而全面評價、調整、提升公司的發展。

平衡計分卡是基于四個方面以素質之間的相互關聯、融合實現整體戰略的一以貫之，因此從指標體系上……？

而一般企業在進行這方面改造的時候，一般都不是從無到有的，組織結構上一般或多或少的都已經進行了一定戰略工作的梳理和分解，形成了既定的組織管理模式，因此，一般的分析過程按照從公司戰略出發，結合部門現有職責逐層分解和調整的方法，實現細化：

在利用平衡計分卡進行戰略分解和管理過程中，可能遇到多方面的障礙：

l 戰略/目標不可實現在企業高層和執行層之間沒有達成關于戰略/愿景的共識；

l 缺乏資源配置支持行動計劃或資源配置沒有與戰略目標相聯系

l 戰略目標與團隊和個人目標脫節管理團隊和廣大員工沒有就戰略目標觀點達成一致；

l 缺乏戰略發展反饋真正的戰略回顧缺失，提供的多是短期的財務數據