績效 管理 的方法，到目前為止已經比較成熟，不論是借助咨詢公司還是由企業的 人力資源 經理自行設計的績效管理系統，在技術上已經基本能夠保證其科學性和先進性。但為什么很多企業，都在說：績效管理執行不下去，執行不到位，做著做著就成了走形式？實際上，績效管理是企業的“一把手工程”，其成功與失敗與“一把手”的態度與行動有著必然和直接的聯系。

筆者的體會是，之所以許多企業的績效管理長期停留在填表考核的階段，之所以以“公平、公正”為根本原則的績效考核最終不能保證其結果的公平與公正，之所以以“提高員工績效”為立足點的績效管理最終對提高員工的績效沒有起到幫助作用，之所以實施績效管理給企業的管理帶了許多的負面影響，其根本原因在于企業　“一把手”的決策出了問題。

也就是說，應該對績效管理方案流于形式、落于失敗負主要責任的當是身為企業“一把手”的總經理，而不是人力資源經理。

對于績效管理的失敗，企業“一把手”在以下四個方面負有責任：

1、“一把手”的教學安排表 里沒有把績效管理列為“必修課”

喜歡教導與分享的總經理們經常向下屬推銷一些他們認為有價值的書，但鮮見總經理推薦有關績效管理的著作。也許總經理們根本就沒有把績效管理作為“必修課”列入學習計劃表，也許他們根本就不認為這是該由他們考慮的事情。

但是，事實上事情并非如此，因為不管總經理的工作多么忙，時間多么不夠分配，績效管理的方案最終還是得到他們的首肯才可以在企業推行，當方案的執行出了問題，也必須得匯報至總經理一級的領導，由他們出面協調。從這個意義上講，總經理的知識體系里缺了績效管理這一環是不正常的，畢竟他們不是天生的績效管理專家，他們所理解和掌握的績效管理理念并不一定就是正確的，全面的。

績效管理是企業的“一把手”工程，而不是人力資源部的專利，所以，建議企業總經理在學習計劃表里補上績效管理這一課。

2、“一把手”對績效管理工作的關注度不夠

總經理對績效管理工作的關注一般都集中于人力資源部做了什么，而不是績效管理體系本身發揮了什么作用，這使得績效管理工作表面化、形式化。

于是，系統化的績效管理就被肢解成了暗箱操作的績效考核，成了儀式化的填表“表演”，當　“表演”結束回到現實當中的時候，企業才發現，這樣的做法并沒有什么實際的效果，也許只是有意識地制造了一堆廢紙，而人力資源部往往又因此成為其他部門攻擊的對象，“這個只會找麻煩的部門炸掉算了！”

所以，建議總經理在關注結果的同時對績效管理的過程給予更多的關注，當總經理認識到了績效管理過程的重要性并給予足夠的重視和支持的時候，績效管理的成功才具備可能性，否則，等待大家的也許只是怨言和責難。

3、狹義理解成功

在很多總經理看來，績效管理最大的成功就是能解決 薪酬 分配問題，這也是總經理認為績效管理“值得”做的主要原因之一。

在這種思想的指導下，總經理的指示往往集中于考核的方法。于是，人力資源部的工作重心也就從流程的改造和體系的建設轉移到了對考核方法的研究上，被動地應付總經理的指示。

僅僅把績效管理當作企業發放工資的工具是不全面的，甚至是錯誤的，這是對績效管理的狹義理解，并不是績效管理的全部。總經理不能用功利性的眼光去看待和對待績效管理，而應從 企業戰略 的層面著眼，從提高員工的績效著手，努力推動績效管理向積極方向發展。

4、過分縱容直線經理

當總經理把績效管理的職責近乎全部地推給人力資源部的時候，直線經理就有了拒絕與績效管理有關的工作的理由和底氣。因為他們沒有被要求做更多，只是一個填表工作而已，表格填完了，人力資源部也就沒有理由再對他們提什么要求，如果“不知趣”的人力資源部再要求他們做填表之外的工作，他們就會大呼麻煩，認為人力資源部又沒事找事。

這使得直線經理完全游離在績效管理體系之外，其主體作用沒有得到任何的發揮，反而在一定程度上起到了反面的作用，給績效管理的推行制造了很多的困難和障礙。

過分縱容的表現是：一、從來沒有對直線經理幫助下屬員工提高績效能力提什么要求；二、認為績效管理是額外的工作負擔，耽誤直線經理的時間；三、對直線經理的業績表現沒有有效的考核措施；四、沒有對直線經理進行相關技能的學習 ；五、制定績效政策的時候沒有要求直線經理參與。

總經理對直線經理的縱容使得他們認為績效管理與自己無關，認為“績效管理原本就是人力資源部的事情”，于是，當績效管理的流程流轉到直線經理的時候，他們總是被動應付，敷衍塞責，使得績效管理流于形式。

根據上述原因分析，筆者發現作為績效管理體系的設計只是為企業搭建了一個績效管理的框架，其科學性、合理性并不能保證企業能夠有效地運行績效管理；而要想績效管理能夠有效運行，需要進行有原則、有策略、有步驟地進行推動，并且在推動過程中把握其關鍵點，而這其中最關鍵的一點就是要明確：績效管理是“一把手工程”。