掌握 績效 面談的重點(diǎn)原則，將有助于提升績效考核的效率與效益。
原則一：定義標(biāo)準(zhǔn)
績效評估是一個(gè)人替另一個(gè)人打分?jǐn)?shù)，要維持平衡，必須建立在公正客觀的基礎(chǔ)上，避免流于片面的印象分?jǐn)?shù)，也要降低私交的干擾。
管理者在年初時(shí)，就要先把游戲規(guī)則講清楚，明確說明績效評估的方式，以及公司的期待。評估績效時(shí)，應(yīng)當(dāng)掌握部屬個(gè)人的職涯方向。從職涯規(guī)劃的角度出發(fā)，拓展同仁的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，讓工作目標(biāo)確實(shí)可行。讓每個(gè)人都知道，老板要的是什么。
年底考核績效，有具體討論的依據(jù)，不至于陷入空泛的窘境。
原則二：多方考核
愈多元、且各自獨(dú)立的評估準(zhǔn)則，會愈好。管理者請下屬簡單寫下過去一年工作上的重要事跡，或是他們自己感到驕傲的事。透過自我考核，可以確保上司沒有忽略員工的任何成就。同時(shí)也讓評估更能聚焦在正面的成績，幫助員工消除績效考核所帶來的壓力，與負(fù)面想法。
一項(xiàng)研究顯示，自我評估和績效表現(xiàn)之間的相關(guān)性幾近于零。績效差的人，無法看清高績效和低績效之間的差別。管理者千萬別偷懶，把部屬的自我評估復(fù)制貼上，因?yàn)榇蠹业淖晕腋杏X，總是不太準(zhǔn)確。
因此除了員工本身的自我評量外，再來看看這一年來你的工作筆記，檢視一下你的部屬有效執(zhí)行了哪些項(xiàng)目、又處理了什么棘手的任務(wù)。最后問問與之合作過的同仁評價(jià)。匯集多方的觀察，收集充分的資料，避免只有單一面向的考核，造成過度主觀的偏見。
原則三：正向?qū)υ?/strong>
在面談的前一小時(shí)，先給部屬一份評估表，簡述你事先所做的評估意見。這么做的目的，當(dāng)人們見到別人對自己的評價(jià)時(shí)，會有各式翻騰的情緒，所以讓他們心里有個(gè)底，思考待會績效面談時(shí)要談的重點(diǎn)。
消化了不論是正面或負(fù)面的各種情緒后，接著就準(zhǔn)備開始進(jìn)行面談，這有助于維護(hù)彼此的信賴。接下來的對話，存在著討論空間，而不是主管說了算的獨(dú)裁局面，避開對立的沖突狀況。
原則四：彈性的考核項(xiàng)目
齊頭式的考核基準(zhǔn)，無助于績效評估。不同的職務(wù)，應(yīng)該就不同的工作目標(biāo)，訂定不同的考核項(xiàng)目。隨著時(shí)間推進(jìn)，公司的策略目標(biāo)，也是彈性變動的，檢核的項(xiàng)目，也應(yīng)該保有更動調(diào)整的彈性，才能適度反映同仁的表現(xiàn)。
具體討論工作事項(xiàng)。討論側(cè)重工作行動本身，盡量不要針對個(gè)人性格做針砭。
績效面談是主管的大好機(jī)會，除了贊揚(yáng)優(yōu)秀表現(xiàn)外，更能夠直接就缺失的狀況，與員工商討解決辦法，并且重申公司的期待，積極改善缺失，讓績效考核發(fā)揮正面導(dǎo)引的功效。
原則五：以積極方式結(jié)束面談
績效面談不等于檢討大會，績效面談的目的，除了盤點(diǎn)現(xiàn)有 人力資源 之外，要讓部屬在結(jié)束面談時(shí)，獲得積極的鼓舞與動力，而不是消極、挫折，甚至不滿、憤恨。
面談的結(jié)論重心，應(yīng)著重在促使員工成長的績效改進(jìn)計(jì)劃，跳脫扮演評分的審判官，與同仁站在同一陣線，為新年度的目標(biāo)，共同努力。
