對此，我都會明確的告訴他們，這樣是不可能的。人力管理并不是只有培訓(xùn)，從員工培訓(xùn)，到績效考核，到薪酬福利，再到升遷與淘汰，整體呈環(huán)狀構(gòu)成了一個流程和制度上的體系。這個環(huán)千萬不能斷，因?yàn)榕嘤?xùn)、績效、升遷，任何一個環(huán)節(jié)斷的話，這個體系就不完善了，你的培訓(xùn)、績效就白做了。
準(zhǔn)確認(rèn)識人力管理，如何認(rèn)識績效考核是基礎(chǔ)。
績效考核標(biāo)準(zhǔn)制定有一個核心原則：考核者一定要和被考核者一起制定，而不是由上級坐在辦公室里面想，也不是說上級對員工有要求，就定成一個指標(biāo)，一定是上下級一起制定的。原因很簡單，首先是員工對崗位的描述更準(zhǔn)確；其次依據(jù)員工的能力制定標(biāo)準(zhǔn)更容易保證實(shí)現(xiàn)。脫離了員工實(shí)際操作情況的考核標(biāo)準(zhǔn)都不具可參照性。
餐飲行業(yè)通用的績效考核方法主要分為三種
1.結(jié)果法。就是你的銷售額達(dá)到多少，你的利潤達(dá)到多少？以結(jié)果為導(dǎo)向，用結(jié)果作為考核標(biāo)準(zhǔn)。
結(jié)果法是最簡單有效的方法，他可以讓員工直接知道要達(dá)到什么樣的結(jié)果，才有什么樣的薪酬和收益。缺點(diǎn)是企業(yè)為了達(dá)到營業(yè)額，為了達(dá)到利潤，有可能作出一些損害客戶的事情。比如，一碗面條要求銷售業(yè)績的時候，有可能面上放的牛肉就會少一粒，這是我們最擔(dān)心的。
2.過程法。你達(dá)到效果的過程要做成什么樣子。
過程法特點(diǎn)是過程把控的比較細(xì)，它的優(yōu)勢是可以控制整個過程。但它的缺點(diǎn)是過程法非常難操作，很復(fù)雜，要費(fèi)大量的人力和物力。
3.360度考核法。就是上級、下級，同事或者其他人都要進(jìn)行考核。
360度考核比較全面，但它最大的問題是保護(hù)企業(yè)中的老好人，因?yàn)榇蠹叶贾溃?60度的評價(jià)最終得到最好評價(jià)的永遠(yuǎn)都是那種“好好先生”。
海底撈的績效考核標(biāo)準(zhǔn)——過程法、五色卡標(biāo)準(zhǔn)
海底撈把整個過程分為五個顏色卡，紅卡、黃卡、白卡、綠卡和藍(lán)卡。紅卡是服務(wù)，黃卡是出品，白卡是設(shè)備，綠卡是食品安全，藍(lán)卡是環(huán)境衛(wèi)生。
黃卡、白卡、綠卡、藍(lán)卡是可以被量化的，但是紅卡服務(wù)是非常難被量化的，所以我們的紅卡考核只有服務(wù)的速度和態(tài)度。服務(wù)的速度又分為上菜的速度，買單的速度，和出現(xiàn)客人投訴處理的速度。
我們最開始也走過誤區(qū)，比如說茶水沒加滿，客人就不滿意了，但是員工說“我去加水的時候，客戶不要。”
1.怎么考核
我們現(xiàn)在的考核體系全部都是由上級考核下級，上級考核有一個班子和團(tuán)隊(duì)，這個團(tuán)隊(duì)在我們企業(yè)中工作很多年，非常有經(jīng)驗(yàn)，而且很多當(dāng)過店長，之后才進(jìn)入績效考核團(tuán)隊(duì)。
更具體點(diǎn)，到一個餐廳主要觀察幾個現(xiàn)象，先觀察客人，客人在等候區(qū)的時候有沒有很焦急，有沒有東張西望到處找人，甚至是大吼大叫的；到了就餐區(qū)有沒有大喊服務(wù)員的現(xiàn)象，還有就餐區(qū)是不是很干凈；還有觀察服務(wù)員有沒有聊天，打盹的現(xiàn)象；觀察管理者有沒有聊天、打盹的現(xiàn)象。
2.如何打分
考核之后就要打分，我們采取的是小區(qū)考核門店。因?yàn)槊總€區(qū)打的分值不一樣，我們就采用絕對值判斷，分為A、B、C三個等級。
這個機(jī)制出來之后，我們發(fā)現(xiàn)每個店的分?jǐn)?shù)都在上漲，因?yàn)榇蠹乙呀?jīng)跑起來了，相當(dāng)于大家互相在競爭。因?yàn)椴恢婪謹(jǐn)?shù)排到第幾名的時候會努力的提高績效的分?jǐn)?shù)，就會各方面去做好，所以這個排名不需要做得最好，但一定要比“他”做的好。
3.考核結(jié)果一定要應(yīng)用
a、績效結(jié)果要和員工和被考核者溝通。特別是考核結(jié)果他不認(rèn)同的這一部分人，一定要做好溝通，做溝通的過程其實(shí)又是一個培訓(xùn)的過程。
b、考核出來的A、B、C，一定要和薪酬、升遷對應(yīng)上，如果這個不對應(yīng)好，我相信他前面的績效也白做了，培訓(xùn)課也白做了。
薪酬和升遷必須與績效考核掛鉤
人員管理一環(huán)扣一環(huán)，績效考核必須要與員工的薪酬和晉升制度掛鉤，否則就等于白做。
說到底，做激勵員工就是制定利益驅(qū)動模式。從基本的利益上考慮，讓員工有更高的收入，在這個基礎(chǔ)上講情懷，其最終的目的可能依然是讓員工有更好的收入，更好的生活。
1.提高薪酬制度的效率
海底撈薪酬制度發(fā)展經(jīng)歷過幾個階段：
第一個階段是工資+獎金。第一批人加入海底撈的員工采用的就是工資+獎金。
第二個階段，慢慢有考核了以后，采用的是工資+績效考核。
第三個階段除了工資，績效工資，還要加效益。我們要拿出一部分利潤給門店的員工去分紅，一定要注定這里面的環(huán)節(jié)，我們分紅的點(diǎn)不是所有人都有，我們是A級員工，分了大部分，B級員工分了少部分，C級員工是沒有的。
第四個階段就是計(jì)件工資。計(jì)件工資無底薪，按照工作量拿工資。
為什么要這樣做？因?yàn)樽龅浆F(xiàn)在的規(guī)模發(fā)現(xiàn)一個問題，每一個門店由于店經(jīng)理水平參差不齊，定人員編制的時候定得很不準(zhǔn)，再加上每一個門店形狀也不一樣，有三層樓、一層樓，也街邊店，人員的編制五花八門，所以我們就通過計(jì)件工資解決這些人的工資問題，讓他們的人員編制想定多少就定多少。
我們發(fā)現(xiàn)這個方法讓員工的收入增加了20-30%，但公司總支出并沒有增加，這就是提高效率的一個辦法。
舉個例子，傳菜組，說西安傳菜很忙，很累，減人是絕對不行的，實(shí)行了計(jì)件工資以后，發(fā)現(xiàn)所有人端菜都有錢，你發(fā)現(xiàn)原來是菜等人端，有了計(jì)件工資之后，變成了人等菜，就解決了人員編制問題，解決了效率問題，解決了員工的收入問題。
計(jì)件工資基礎(chǔ)上，店長的薪酬體系是他在這個店拿這個店的基本工資加這個店的分紅，還要加上他徒弟店的分紅，因?yàn)楹５讚贫际菐熗街疲麕У耐降茉蕉啵氖杖刖驮礁摺?/p>
除了門店運(yùn)營，職能部門的薪酬收入，能夠核算的做核算，不能做核算的就做預(yù)算。以前職能部門直接定多少錢，他說忙不過來，要加人，最后發(fā)現(xiàn)這個部門無限龐大，然后效率就低下。
2.升遷制度與時俱進(jìn)
升遷是激發(fā)員工學(xué)習(xí)的催化劑，員工的升遷，從初級員工，一直到小區(qū)經(jīng)理，有哪些升遷的途徑，這些升遷的樓梯是不能越過的，比如說初級只能升到中級。
此外，針對現(xiàn)在的90后，以及馬上出現(xiàn)的00后員工，我們做了一些管理制度的調(diào)整。
所有的員工都可以申請到其他部門去，只要員工申請，對方部門領(lǐng)導(dǎo)接收，原單位無條件放人，這是員工現(xiàn)在的特權(quán)。
平時員工的休假，自從執(zhí)行了計(jì)件工資以后，只要他晚上十點(diǎn)前提出第二天休假，我們就必須讓他休假。
親情化管理也很關(guān)鍵
有了剛性的績效考核制度，親情化的管理也起著很重要的作用。
比如員工餐的關(guān)注、住宿環(huán)境的關(guān)注。新員工離職的70%是對于員工餐和宿舍不滿意，對新員工，這個是最重要的。
宿舍步行離門店不能超過20分鐘，宿舍里面有洗衣服的阿姨，而且宿舍現(xiàn)在有一個大問題，員工都不看電視了，全部都要求看手機(jī)，所以wifi特別重要，所以我們開始從電視機(jī)的角度轉(zhuǎn)向手機(jī)端，怎么樣提供網(wǎng)絡(luò)，這個是我們現(xiàn)在要做的事情。
比如父母補(bǔ)貼、子女教育補(bǔ)貼。到了大堂這個級別，員工到了勞模功勛的級別，我們給他們的父母發(fā)一點(diǎn)兒工資，包括我們接觸錢的崗位，比如說采購，我們會給他們的父母發(fā)工資。為什么這些崗位要發(fā)？我們知道餐飲這個行業(yè)，或者采購是水很渾的行業(yè)，潛規(guī)則非常多，靠自己控制有時候是控制不了的，我們希望他的家庭和我們一起來管理這個員工，所以我們給這些發(fā)了父母補(bǔ)貼。
子女教育補(bǔ)貼是只要滿三年，有小孩，幼兒園、小學(xué)、中學(xué)到大學(xué)都有補(bǔ)貼。比如說聯(lián)系學(xué)校提升學(xué)歷。現(xiàn)在我們的員工有新的需求，他說他原來的學(xué)歷很低，他需要提升學(xué)歷，我們就給他聯(lián)系學(xué)校，在正規(guī)的大學(xué)做函授班，他們可以上這種班級。
有人說“海底撈就是做利益驅(qū)動的模式做激勵”，我們的目標(biāo)讓員工雙手改變命運(yùn)，在城市里面生活的更有品質(zhì)，除了講道德、道理，講情懷肯定是需要的，但光有情懷肯定是不夠的，我們絕對要從基本的利益上考慮，讓他有更高的收入，才有更好的生活品質(zhì)，所以我覺得整個激勵體系，利益和我們的情懷是不沖突的，我們的情懷就是要讓他拿更多的錢。
Hi撈送、優(yōu)鼎優(yōu)、頤海、蜀海、蜀韻東方、海海科技、微海等都是海底撈裂變出來的公司，這些公司都是脫離于海底撈對整個社會進(jìn)行服務(wù)的，這就是我們現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)思維，因?yàn)槲覀冋J(rèn)為不僅僅是體系要搭建好，架構(gòu)也要搭建好，這樣的話我們才有更強(qiáng)的競爭力。所以我們覺得資本的浪潮來了不要怕，移動互聯(lián)網(wǎng)的浪潮來了也不要怕，修煉好了內(nèi)功，當(dāng)這些浪潮來的時候，我們正好順勢突圍。
