如果作者說的是事實，那是因為績效管理工作本身出了問題。

一個不爭的事實是，三星在數字時代打敗了索尼，但三星卻比索尼更早引入美國式的績效薪酬制度。

1988年，李健熙接班，提出二次創業，一項重要舉措就是在三星推行“自律經營”。就是將企業經營權和責任全部分配給具有專業資質的各分子公司社長，由他們全權負責，集團對各子公司經營層實行的是“明確責任、賦予權限、按照績效獎勵”的管理模式。

同一個時期，三星采取的也是同樣的管理體制，業務性質和考核單元也很類似，為什么績效主義怎么就沒把三星給毀了呢？

如果土井利忠說的是事實，那是因為績效管理工作本身出了問題。

在那個時期，績效管理還停留在考核層面，而不是自上而下的戰略規劃。因此在目標設定上，索尼出現了很明顯的失誤：

       失誤之一：短期導向。索尼分子公司總經理要“對投資承擔責任”，而且投資的ROI不得低于10%，這就使得他們不愿意投資風險大但是對未來很重要的技術和產品，而更愿意做那些能夠立竿見影又沒有多大風險的事情。

失誤之二：本位主義。每個業務單元都變成獨立核算經營公司，當需要為其他業務單元提供協助而對自己短期又沒有好處的時候，這種體制下人們沒有積極性提供協作。

失誤之三：過程失控。三星的總部有一個“秘書室”。秘書室擔負著重點戰略任務的監督執行，尤其是涉及跨部門協調的戰略任務。李健熙并沒有將權力全部放下去，而是“有限授權”，相當一部分權力依然保留在總部。而索尼的公司體制的問題在于“分權過度”。

由此可見，績效管理要做到有效，目標分解和過程協調的管控尤為重要，而這是目標管理與績效管理的有效結合點。