做你想做的，得到你想得到的――每個企業都希望建立這一管理系統。但是，事實如何?問題出在哪里?

 

    1.    戰略執行有“手段”，沒平臺。每家企業、每位領導為了達到目標，都有各自的方法，但卻沒有建立將目標、戰略貫徹到全公司的管理平臺。在戰略執行的過程中，很難將公司戰略轉化為決策層、執行層的行動。

 

    2.    組織與流程不協調，流程分段。各部門關起門來貫徹戰略，戰略執行缺乏協作和統合效能。

 

    3.    缺乏戰略執行的監控體系。不能及時、有效觀察到執行效果。戰略執行好像開一輛沒有指示盤的車，處于失控狀況。

 

    4.    缺乏流程運作的監控體系。不能有效觀察 銷售 、研發、生產、 供應鏈 以至后臺職能系統各關鍵環節的 績效 表現。

 

    5.    有目標，沒能力。聽到打雷，不見下雨，期初制定目標，日常沒有行動；心有余而力不足，能力和資源不支持目標實現。常見問題是 績效管理 與任職資格脫節。

 

    6.    約束機制有效性不足，導致執行偏差。如 營銷 腐敗、采購腐敗的情形嚴重，運營風險威脅企業生存擴張。

 

    7.    中高層管理者的執行能力、管理能力參差不齊。有很多“ 執行力 ”、“ 戰略管理 ”、“績效管理”道和術，卻少有一種兼顧商業和專業、深度和通俗，從而易于被多數人掌握，使中高層都能“管理齊步走”，人人參與，打一場“人民戰爭”。《從戰略到動作》力圖為企業解決這一問題。

 

    8..    企業多個績效系統不能整合。 人力資源 部、財務部、企管部（戰略規劃與 經營管理 ）、質量管理部分別從員工、預算、戰略、質量等角度對績效進行管理，卻很難在同一個平臺上“唱戲”。

 

    9.    被新概念左右，重管理系統輕業務成功。平衡計分卡BSC、360度、目標管理、KPI、戰略地圖……新概念起不到促進業務成功的作用，卻擾亂了 企業管理 思維和管理體系。

 

    10.     操作細節把握不了。忽視細節，或者癡迷于細節都可能走向失敗。對于KPI的衡量、含義、統計口徑、數據獲取、計劃值等細節，一些企業沒辦法“搞得定”，另一些企業卻陷入細節而“難以自拔”。

 

    11.     如何進行量化考核？

 

    12.     如何得到一個令人信服的績效分數。量化考核未必能獲得一個令人信服的分數。

 

     西彥有言：提出問題是解決問題的一半。我的概要想法是：通過建立戰略分解、流程優化、任職資格與素質潛力、關鍵績效指標和績效管理體系，傳遞經營壓力、改善執行手段、建立約束機制……管理你想做的和你想得到的，從而有效提升執行力，落實戰略，促進業務成長。當然，具體要說起來要花很多時間。歡迎與作者探討。