企業發展大了，多了，許多崗位都出現“人浮于事”的現象，一些崗位的員工累得要命，一些崗位卻整天無事可做，為了調動員工的積極性，企業們都紛紛實施 績效 考核。如何立有效的績效考核機制卻是一個企業在實施中面臨的最大難題。參考平衡積分卡、kpi、崗位分析等許多的相關知識，經過管理層們無數次的爭吵，制定了這樣作業質量標準考核，那樣關鍵績效指標考核，最后，卻也是成績平平，太多的條條款款與懲罰機制，只是讓人增加了些如

　　履薄冰的感覺，讓大家只是更加謹慎的完成這樣那樣的條款，反而越來越失去創新能力，員工的積極性也不高。企業的績效考核都不可避免的遇到一些問題：

　　(1)績效的指標與評價

　　績效考核的指標是關鍵，績效指標與評價標準的制定尤其重要。不少企業的績效考核評價效果都停留在對是否完成目標的考核，而對目標的完成程度卻難以評價。在計劃的層層分解，kpi的級級分解中，企業績效指標制定中，都注重考核目標的可度量性，可實現性，有完成目標的特定期限，有可度量的完成標志等等，但對于目標的完成的程度、完成的質量卻都無

　　從衡量與評價。造成員工努力的去完成某一目標，而不管完成的質量好壞。是否完成了一件工作與做好了一件工作有極大的區別，特別是對讓許多非一線 銷售 的職能部門，做好一件工作往往比完成幾件工作的意義更為重要。

　　太多考核的指標，太頻繁的考核機制，復雜的考核流程，只會增加員工工作的負擔與反感，再加上考核的評價標準不完善，員工關鍵業績得不到有效評價，員工只是簡直地完成了一件件工作，反而越來越失去了創新精神。

　　(2)獎懲機制

　　有效的激勵，需要“胡蘿卜加大棒”，績效的考核也是同胡蘿卜大棒緊密相連。在企業的績效考核中，往往對懲罰機制有一條條明確的量化的條款，完不成扣多少，達不到目標扣多少，超過了完成時間又扣多少，但對獎勵方面卻很難見到量化的條款，難以激發員工的潛力與創造力，只是一個個機械式的按要求完成目標。

　　德魯克的《管理實踐》中談到“評估，否則放棄”，與其越考核，越沒有積極性，越失去激情，放棄不失為一種更好的方式。