然而，接到上司的書面評估后，有點愕然：“2分”！加了一段看不懂的評語：

Sales orientation（銷售導向）

對這句評語，崔叔一下不知是褒是貶，問題出在哪了？又不敢找上司問。但是2分是顯而易見的——“不及格”。為什么團隊的全國業(yè)績第一，評估卻不及格呢？這個觸動真不小，崔叔陷入探索中。后來，在以后的工作中，才慢慢明白和接受，知道自己在哪，也知道去哪了。結論是：公司管理科學、老板是高人、自己還差得遠。

在管理先進的企業(yè)，銷售經理的KPI（關鍵業(yè)績指標）評估標準中，銷售完成率固然重要，但是卻不是唯一的。

分析：如果單拿業(yè)績來說，崔叔的銷售完成率雖然是全國最高的，但還是因為沒有達到公司100%完成的要求，因此上司沒有考慮與其他團隊的比較，是不是最好，仍然是誠實地按照標準評估。更何況，在其他幾項KPI中，崔叔的表現更不盡如人意，它們是：日常管理規(guī)范程度、對下屬的指導、團隊流失率、客戶關系。

由這些KPI的設定，我們看出，公司對一名銷售經理的要求。不僅僅是取得短期業(yè)績，而是長久的，穩(wěn)定的業(yè)績增長的保證能力。

這對現在急功近利的許多企業(yè)和管理者，是不是有所啟發(fā)？因此，我們不難對那句評語，得出結論。

Sales orientation（銷售導向）

是一個貶義。它指出一個銷售經理，做事的出發(fā)點都是銷售是否成功（這和對銷售員的要求沒什么區(qū)別），而不懂或兼顧為長期業(yè)績發(fā)展奠定基礎。比如：人才培養(yǎng)、客戶關系維護、嚴格落實過程管控等。

一家企業(yè)如何評估一名銷售經理，是這家企業(yè)對業(yè)務增長要素的理解和把控，也是這家企業(yè)對文化如何取勝的理解，還是對企業(yè)是否能吸引人才、長久立于不敗之地策略的詮釋.....不同的公司，不同的發(fā)展階段、不同的競爭態(tài)勢，以及內部狀況的挑戰(zhàn)等，都決定了KPI的設置方向。這些設置如果一致和恰當，將指導員工的行為，朝向企業(yè)的永續(xù)發(fā)展，不斷努力。否則，可能相互矛盾、知我磨損，或好大喜功，急功近利，而喪失發(fā)展后勁。