作為企業的銷售人員來說，在每一年的年底下達次一年度的銷售計劃時，老板經常會說的一句話是“你只要完成這個目標就行，別的我不管”。我們從這句話里面能感覺到這些老板的什么想法？他們只關注銷售的結果，銷售工作的過程他們都覺得不是很重要了。這種想法是建立在賣方市場的前提下的，這些老板以前發家的經歷造成了他們的這種想法，在現代市場產品多元化，市場競爭日趨激烈的今天，這種想法會帶來什么后果呢？ 

    1、銷售人員人浮于事，市場管理和維護工作不到位，銷售人員的工作重點就是壓貨、催款，形成對區域市場的惡性透支，對企業造成不可逆轉的惡果； 

　　2、業務員或經銷商為了完成銷量，將會造成大量的沖流貨現象； 

　　3、為了完成銷量，將產品低價銷售，甚至于出現價格倒掛，到最后這個產品無人肯賣； 

　　4、沒有市場信息或市場信息反映不及時，使企業市場營銷工作滯后，無法針對競爭情況及時進行調整； 

　　5、…… 

　　總之，只重結果使企業無法掌控到整個營銷過程，一個時期某區域良好的銷售量也許是因為前面好幾個月的勤奮耕耘，而某一時期良好的銷量也許帶來的是以后很長時間的銷量下降。因為銷售結果的遲滯性使銷售的過程和當時的結果并不一定產生直接聯系。 

　　現代營銷觀念認為：營銷管理重在過程，什么樣的過程產生什么樣的結果。一個好的過程一定會產生一個好的結果，雖然這種結果也許來得并不那么快，但一個不好的過程則一定導致一個不好的結果，這個結果一定會來得很快。 

　　其實對銷售人員的進程管理也就是一個如何貫徹執行力的問題，怎么樣讓企業的戰略，戰術得到從上到下的執行的問題，如果這是靠所有銷售的員的自覺性，那是不現實的，當然是有一些銷售人員能夠以自己的自覺性進行工作，但是大部分銷售人員想的是怎么樣少做事，多拿錢。這個問題對于中小企業來說更是重要，因為他們沒有錢去養那么多的閑置人員，這些企業只能是“一個蘿卜一個坑”，人盡其用。 

　　既然對銷售人員的過程管理如此的重要，那么，企業又該如何對銷售人員進行過程管理呢？我們可以通過以下幾個方面對銷售人員的工作過程進行管理： 

　　一、與公司要求相匹配的銷售人員是保證執行力的基礎。 

　　很多人會說，人員的招聘和銷售的過程沒有什么關系，這是兩回事。也許表面上看起來是對了，但是我們分析一下，如果我們招聘的時候銷售人員的素質和公司的要求差別比較大，你覺得他能很好的執行公司的要求嗎？比如說我們現在要招一個飲料的業務員，要求有銷售經驗，而最后招進來的只是一個做過工程機械的人，你說在公司沒有相關的學習 機制和學習 時間的情況下，他能夠很好的執行公司的政策嗎？對于中小企業來說，找對人做事，比學習 人做事更重要，因為企業沒有太多的時間和金錢去對銷售人員進行學習 ，找來人，就是應該產生作用的。 

　　二、具體的目標是指導銷售人員工作的方向。 

　　按人員分解銷售目標，必須讓每個銷售人員都明確知道自己的銷售目標，而不能將以一個團隊來劃分，如果某一企業在杭州有三個銷售人員，那么，銷售目標應該具體到每一個人身上，而不都以這個區域統一計算銷售目標，避免產生吃大鍋飲的現象； 

　　按時間分解銷售目標，銷售人員不僅要知道自己的銷售目標，他們更應該將一個較長時間的銷售目標分解到一個較短的時間段內，如將月銷售目標分解到周，這樣才能在各個短的期限內了自己的目標完成情況，以利于銷售人員的工作計劃 ，不至于產生月初沒事干，月底干不完的情況； 

　　此外還有按渠道分解、按客戶分解等目標分解方式，其目的也是為了讓銷售人員能夠具體到銷售目標如何能夠實際完成，這是一個持續、穩定的業績達成，而不是以臨時壓貨為手段的目標達成。 

　　三、細致的工作計劃是提高過程管理的必要條件 

　　目標分解只是讓銷售人員知道要做什么，而工作計劃則是銷售人員怎么去做。銷售人員應該根據分解好的目標制訂工作計劃，工作計劃的目的有兩個，一是為了保證銷售人員自己的工作如期完成，另一個是為了讓管理者了解銷售人員在具體時間段內要做什么事，通過對工作計劃與工作報表的對比可以看出銷售人員的執行力到底怎么樣。通常來說，工作計劃與實際工作相吻合的銷售人員一般執行力都會比較強。 

　　四、適當的工作報表是過程管理的有效工具 

　　對銷售人員進行過程管理是不能只是依照個人的感覺，而一定是要使用一些管理工具。目前在快速消費品企業內，大部分深度分銷的企業都在使用七定（定人、定區域、定點、定線、定期、定時、定標準），基層銷售人員使用一圖兩表（線路圖、客戶資料表、進銷存記錄表），通過七定使基層銷售人員的工作內容固定、工作時間固定，每日 填寫兩表使銷售人員造假的可能性降低，同時這兩表也能為管理者的隨時稽查提供便利。


　　但是對于中小企業來說，公司實力有限，這種需要大量人力投入的深度分銷是沒有辦法可以做到的，所以這種過程管理模式在中上企業內很難得到應用。中小企業的銷售人員一般一個人就是管一個地級市，負責區域最小的也是一個縣級城市，區域較大，這種完全精細化的管理難以實現。于是一些企業就設計了大量的表格對銷售人員進行過程管理，有日報表、周報表、月報表、競品信息表、庫存表、客戶資料表等等，變成銷售人員大量的工作時間用在填寫表單上面，實際的銷售工作得不到有效的實施。而且這樣大量的表格極容易形式化，通常應用到最后就會變成假表，里面的信息都是銷售人員坐在家里想出來的。 

　　所以，我們不能矯枉過正，從一個極端走向另一個極端，管理工具要用到適到好處才能發揮出它最大的效應。中小企業日常用三個表格就可以了：一是客戶資料表，第一次拜訪時應該詳細填寫，并在以后的工作中及時更新和補充信息；二是進銷存管理表，這張表中應該體現當天拜訪的所有客戶當天訂貨情況、上次拜訪至這次拜訪產品銷售情況、現有庫存情況，以便企業及時掌握產品銷售信息；三是競爭品牌住處表，這張表不需每日 填寫，一般每周填寫一次即可，它能使企業管理層及時了解市場動態，提高市場反應能力。 

　　所有的工具都是為管理服務的，企業處在不同的環境、不同的時期、不同的資源、不同的人力結構，所應用的管理工具都是不同的。對于中小企業而言不，在用這些工具時要考慮到這些工具能不能用、會不會用、好不好用，只有企業銷售人員都會用，都能用，并且可以運用這些工具進行檢核，這樣的工具才是適合的。 

　　五、科學的績效考核指標是對銷售人員過程管理的保障 

　　有工作要求，但沒有針對這個工作的考核，這個工作是不可能做好的。寄希望于銷售人員的工作自覺性那是不現實的，所以，企業的用什么績效考核指標對銷售人員進行考核直接影響到銷售人員的實際工作情況。如果企業只是考核銷售人員的銷量，那么銷售人員一定只是關注這個產品賣了多少，怎么樣多壓貨給經銷商，而不會考慮這個銷售過程中的銷售費用花了多少；如果企業考核銷售人員的銷量和利潤，那么銷售人員會考慮銷售量和銷售費用，而不會考慮銷售網點布局…… 

　　銷售人員的過程管理不僅僅要考核銷售方面的硬指標，企業還應該對一些軟指標進行考核，如客戶拜訪次數，與客戶的客情關系等，當然對銷售人員每日 的工作也同樣要進行考核，如銷售人員日報表上交及時性，真實性等，通過設制細節考核指標來提高銷售人員的工作效率和執行力。 

　　企業在設置考核指標時不能早考慮到指標設制是否合理，同時也應該考慮到指標設制完成后如何考核，能不能考核，考核的標準怎么樣。有些企業給銷售人員設制了一個鋪貨率的考核指標，要求銷售人員在一段時間內達到百分之幾十的鋪貨率。但是在實際考核過程中這個百分之幾十的鋪貨率怎么算出來卻沒有考慮到了，于是這個考核指標也是流于形式了。如果企業出現這樣的績效考核指標，那就沒有什么考核意義了。所以企業一定要考慮到這個績效考核的可操作性，這樣才能達到績效考核的目的所在。 

　　六、過程稽查能讓管理層對銷售人員進行實時監控 

　　雖然我們企業可以從招聘到過程到考核都使用各種工具，各種手段對銷售人員進行過程管理，但是“道高一尺，魔高一丈”，銷售人員都是上有政策，下有對策。銷售人員不是坐在辦公室里工作的，不管再怎么嚴格的管理手段，一定會有人可以從中找到一些漏洞。所以，企業應該對銷售人員的工作過程進行實時的過程稽查，讓銷售人員時刻感覺到背后有一雙眼睛在盯著自己，時刻都繃緊工作這根弦。 

　　現在很多企業在用的一種模式是設置銷售督導，對銷售人員的工作過程進行稽查，加強對銷售人員工作過程的管理。但是銷售督導通常管理的區域都比較大，對銷售人員也難以進行有效的過程管理，這種過程的稽查更重要的是銷售人員的直接上級進行，他們對銷售人員的工作區域、客戶、過程都非常熟悉，這種過程稽核的效果最好。所以，過程稽查應該是以銷售人員的直接上級為主，企業的銷售督導檢核為輔。 

　　通過以上的六個方面的管理手段，企業基本上可以對銷售人員進行全方位的過程管理。工作效率也能得到有效的提高。當然，這樣做并不是說一定就可以消除銷售人員在工作過程中的“混水摸魚”，但是通這種管理模式企業可以盡可能的降低這種情況發生的概率。作為企業而言，具體在銷售過程管理中運用什么手段，這種手段運作到什么程度，要用到哪些工具，這些手段和工具在在具體操作中是否能得到有效的執行，這是需要進行慎重斟酌的。