在上一個年度里，銷售業績雖然取得了200%的增長速度，可是這一業績的取得代價巨大。大量的招聘資金和出乎意料的絕高銷售人員流失率造成了巨大的浪費，而原本這些可以產生更高的利潤。
應該怎樣降低銷售人員的流失率從而降低初期銷售人員費用呢？原有的銷售增長模式是一種粗獷式的規模增長，而銷售人員規模到一定程度后帶來的管理成本急劇增加，邊際銷售增長越來越低，如何轉變這種銷售增長模式呢？面向未來，如何能使企業的銷售業績更加穩固呢？
張董事長知道，如果這些問題不解決，銷售業績的增長將會很快觸頂，銷售利潤將會下滑，企業發展將遇到巨大的瓶徑。
到底該如何做呢？
張董事長苦思良久，沒有對策。
代價高昂的粗獷式銷售增長
張董事長于3年前創辦了鵬程國際信息服務有限公司，為中小企業提供國際市場的商務、貿易信息服務，采用各國海關的貿易進出口數據，經過專業的編輯、加工、整理的軟件化作業，為企業定制信息軟件產品。
創業初期是異常艱難的，第一年的銷售收入只有130萬元，第二年迅猛攀升了1400萬元，第三年又實現了翻番，接近了3000萬元。初期每月虧損50-80萬元，在第三年已經實現了純利潤100多萬元。這個業績，是令張董事長異常興奮和驕傲的。
可是，以往銷售業績的增長是建立在規模擴大的基礎上的。單純的規模擴大帶來了人員招聘成本、銷售人員流失率具高不下，銷售成功率提高迅速遠遠低于銷售業績提升的比率。
在年度總結中，張董事長從人力資源的報告中發現了這樣的一些數字：全國在編銷售人員290人，年度共計招聘銷售人員為870人，前一年度終期銷售人員為180人；全國20家分公司招聘費用總計50萬元；銷售人員三個月內的淘汰率（包含主動離職、辭退的）高達50%，六個月內的淘汰率達到70%，工作一年以上的銷售人員比例不到15%，分公司總經理工作不滿一年的占到50%，不滿半年的占到30%。
從上面數據中，張董事長發現了問題。
全國20家分公司年度內新增110人，而年度內招聘了870人，相當于只有12%的銷售人員適合了公司的需要，能夠勝任公司的銷售工作。而其他88%的人員都不能很好的適應銷售工作需要。銷售人員的適應率只有12%，為什么會這么低？
全國招聘費用總計50萬元，招聘了870人，平均每人574元，如果按能勝任工作的110人計算，是4545元。這樣高的招聘費用，相當于一個銷售人員4各月的基本工資。如果按照第四年度計劃實現7000萬元銷售收入，招聘300名銷售人員，將支出150多萬元的招聘費用。這么高的費用，如何能承受？
銷售人員三個月內的淘汰率高達50%，意味著50%的銷售人員大多數沒有創造任何銷售業績，而這三個月的基本工資加上各種管理成本每人平均在1500元，435人就是195萬元。這筆錢就這樣浪費掉了，怎能不心痛？
而六個月內的淘汰率達到70%，所產生的浪費也在100萬元左右。
分公司總經理不滿一年的占到50%，不滿半年的占到30%。這種情況下，銷售業績如何能夠持續的提升？
張董事長從業績快速提升的背后看到這些數據，不禁心驚膽戰。
是呀，一年中在招聘環節和銷售人員流失環節的費用高達300多萬元，占到了銷售收入的10-15%，而且這些費用看起來未來還要更高。而這些錢如果控制好原本一大部分可以成為企業的利潤。
而且，銷售人員的快速、高比例流失也使得企業整體管理和經營天天疲于奔命、忙于應付各種突發事件，總部現在的管理人員規模也需要急劇擴大，管理效率大大降低，管理費用上升很快。
還有，人員流失過快，使得人員培養存在盲目性、人員提高過快、人員素質和能力難以滿足崗位需求，導致更多的管理問題產生。
而且，如果只依靠單純銷售人員規模的，顯然是無法持續和長久的提高銷售業績。
在第四個年度里，公司制訂了7000萬元的銷售業績計劃，就已經有很多分公司提出無法完成?？偛煤弯N售總監提出的擴大銷售隊伍規模的方法也不被一些分公司認可。銷售人員規模的擴大和銷售業績的提升雖然會呈正比例關系，但是到了一定臨界點后，就再也無法提升了。幾位跟隨張董事長長期創業的分公司指出，第四年度如果只是銷售人員規模擴大一倍，完成7000萬元的計劃是不可能的。他們也紛紛對單純靠人員規模擴大的銷售增長模式提出了質疑。
