（一）準確認識團隊的內(nèi)涵
在建設(shè)高績效銷售團隊前，我們先對團隊的概念有個認識。下面有三個類型的人群：
（1）、公交車里面上下的人群；
（2）、一群組織去看南非世界杯的旅行團；
（3）、一群去執(zhí)行索馬里護航任務(wù)，坐在軍艦上的中國官兵。
哪個屬于團隊？
在人群（1）中，公共汽車上的人里面，大家沒有一個共同的目的地，我們稱之為群體；在人群（2）中，雖然大家有一個共同的目的地，但人群內(nèi)部沒有詳細的分工，也沒有形成相互的互補，更加沒有形成相互的依靠，我們稱之為團體；在人群（3）中，大家有一個共同的組織、共同的目的、并且崗位分工明確，相互形成依靠，我們把這類人群稱之為團隊。因此，我們說團隊是由少量的人組成，這些人具有互補的技能，對一個共同目的、績效目標及方法做出承諾并彼此負責(zé)。
（二）不同渠道模式需要團隊具備的能力
營銷的起點和終點是根據(jù)客戶的需求而定的，因此渠道的不同階段我們需要銷售團隊的類型是不同的。我們先來看一個渠道建設(shè)模型。
直線ⅰ代表了廠家自己建設(shè)渠道，前期投入成本高，但銷售成本隨著銷售額的增加增幅不大；直線ⅱ代表了廠家利用渠道代理制度，前期投入成本少，但銷售成本隨著銷售額的增加增幅很大。A點為渠道選擇的平衡點，因此，很多廠家在推出新產(chǎn)品初期，利用了代理商制度，當(dāng)?shù)竭_平衡點時采用自建渠道的分公司制（或分公司、代理相并存的模式）。無論采用那種方式，所需要的銷售團隊具備的能力是不同的，代理商制只需要把產(chǎn)品銷售出去，把款收回來，并做好客情關(guān)系；分公司制不但需要銷售產(chǎn)品、回款、客情維護，同時還需要具備財務(wù)管理、物流、人事管理等能力，因此，不同的渠道建設(shè)，需要的團隊類型及能力是有本質(zhì)上的區(qū)別。建設(shè)高績效的銷售團隊，首先需要認清不同渠道的銷售團隊需要具備什么能力。
（三）不同市場階段需要團隊的能力及考核
我們再以客戶細分的攻守模型為例子進行進一步的分析：
在客戶細分的攻守模型中，當(dāng)某個客戶的購買潛力巨大，但是我們的產(chǎn)品占該客戶采購份額很少，這個時候，我們采用的是“進攻型”策略，因此，在這個階段，我們需要的是機靈、勇于進取、不怕挫折，有血性的 “李云龍”類型的銷售團隊，我們稱之為“獵戶型”銷售團隊。在這個階段，需要考核的重點是銷售額的增加，注重考核新客戶的獲取。當(dāng)我們的產(chǎn)品占該客戶采購份額超過50%時，將進入防御階段，在防御階段，我們需要的是善于做客情關(guān)系、注重銷售過程的“趙剛”類型的銷售團隊，我們稱之為“農(nóng)夫型”銷售團隊。在這個階段，需要考核的重點是利潤的增長、應(yīng)收長款等，注重客戶的滿意度。
銷售團隊的發(fā)展從形成到最后的瓦解，都有一定的規(guī)律，正確的認識銷售團隊處于哪個階段，對于銷售團隊的管理十分的必要。
銷售團隊的發(fā)展過程與一般事物的發(fā)展過程不同，一般事物都是先震蕩，后規(guī)范，而銷售團隊是先規(guī)范后震蕩。在某新產(chǎn)品開發(fā)市場的過程中，一般都是先建立各類市場支持政策、各類考核機制，各類管理制度等，對整個銷售過程進行規(guī)范化的管理。但往往的情況是，在開發(fā)市場前制定的各類規(guī)范措施會不適應(yīng)新的環(huán)境變化，因此，在銷售團隊發(fā)展的階段ⅰ中，是從形成走向規(guī)范，從規(guī)范走向調(diào)整，調(diào)整后又形成新的規(guī)范的一個過程。在這個過程中，需要以任務(wù)導(dǎo)向型營銷團隊為主，以任務(wù)為導(dǎo)向，改變流程，能有效的度過團隊發(fā)展的最初階段。
經(jīng)過階段ⅰ的調(diào)整后，進入到階段ⅱ的過程中，會經(jīng)歷一段時間的震蕩期。階段ⅰ的調(diào)整后必會引起團隊內(nèi)部沖突，能否化解銷售團隊的沖突是整個團隊走向高效的前提。有效的銷售管理者在這個階段表現(xiàn)的十分重要，能否將對人的沖突轉(zhuǎn)化為對事的沖突，是有效管理者必須具備的技能。對事的沖突往往會使企業(yè)產(chǎn)生新的變革，是企業(yè)走向高效的最大推力。在銷售團隊發(fā)展階段ⅱ中，我們需要的是關(guān)系型營銷團隊。
當(dāng)銷售團隊從階段ⅱ走向階段ⅲ的過程中，是企業(yè)從高效走向順從的階段，在這個階段中以任務(wù)導(dǎo)向型團隊為主要力量，同時，作為職業(yè)經(jīng)理人的銷售管理者如果需要自保，必須要引出一條創(chuàng)新曲線，使企業(yè)從高效繼續(xù)走向高效。
結(jié)束語：
綜上所述，我們是否可以得出一個結(jié)論：根據(jù)市場、團隊的不同階段，我們需要培養(yǎng)不同的銷售隊伍？對于這個問題，我曾經(jīng)問過許多銷售管理者，認為可行的與不可行的各占一半的比率。建設(shè)新的銷售團隊不但投入的時間多、金錢多、精力大，而且全新的銷售團隊對企業(yè)的文化的接受程度也需要考慮在里面。因此，我們的觀點傾向于用一個團隊，區(qū)分團隊成員的特性，對人員進行合理的計劃 ，使合適的人在合適的位置上，達到整個團隊的技能模型形成正方型即可。韋爾奇就曾經(jīng)說過：“我深刻地體會到，比賽就是如何地配置最好的運動員。誰能夠最合理地配置運動員，誰就會成功。這一點對于商業(yè)來說沒有任何不同。”作為銷售管理者，主要任務(wù)就是了解團隊目前狀況，分析狀況， 對工作進行分析并明確每項工作所需的工作標準，然后將工作分配給最合適的員工去做。
王應(yīng)權(quán)：畢業(yè)于湖南大學(xué)。曾就職于創(chuàng)維集團、多彩科技集團、航嘉企業(yè)機構(gòu)品牌拓展部。實戰(zhàn)型營銷人員，歷任市場推廣專員、市場經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理、學(xué)習(xí)
部經(jīng)理、品牌經(jīng)理等職務(wù)。擅長終端管理、市場推廣、品牌策劃、銷售學(xué)習(xí)
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