歐美企業與日資企業中的成長企業都認為，在中國有效的銷售形態當屬“組織型銷售”而非“一匹狼型銷售”
中國正處于由“世界工廠”轉變為“消費大國”的過渡中。在中國開展事業的企業，也被迫面臨銷售和市場活動的變更。然而現狀是，很多企業還止步于短期目標而傾向于依賴銷售人員的個人工作能力，難以建立起一套適應中長期組織發展的銷售體制。
鑒于此現狀，株式會社日本綜合研究所協同上海市對外服務有限公司共同實施了本次調查，通過探索目前在華各國企業間，以及成長企業與停滯企業間在戰略管理上的不同之處，給予企業有關銷售、市場和人才管理方面的啟迪。
決策流程
在華的歐美企業和日資企業采取了不同的權力結構，從而形成了不同的決策流程。從主要決策權上來看，歐美企業將決策權集中于“總公司”，日資企業則將決策權集中于“總經理”。
—歐美企業將主要權限主體集中于集團總部、地區總部、中國總部。與此相比較，日資企業的總經理才是主要權限主體。
—對比日資企業中的成長企業和日資企業中的停滯企業可以看出，日資企業中的成長企業則更傾向于將權限委任給部長級管理層。
銷售開展區域、據點
歐美企業和日資企業中的成長企業都傾向于在農村地區開展銷售工作。所有成長企業都傾向于將其銷售、研發、生產據點設置于中國。
—歐美企業間、日資企業間對比后可發現，相對于完全放棄農村地區銷售拓展的停滯企業而言，在農村地區開展銷售活動的成長企業比例較高。日資企業間比較可以看出，即使是在中小城市地區的銷售活動方面，成長企業的比例也高于停滯企業。
—無論企業國籍如何，相比于停滯企業而言，同樣，成長企業將其主力商品和服務的銷售據點、研發據點、生產據點也設置于中國的比例也較高。而成長企業內部比較亦可以看出，較之日資企業而言，歐美企業則更傾向于將其所有據點都設置于中國。
銷售戰略立案手法
企業經營是短期行為，還是準備長期扎根中國，體現在銷售戰略之中，成長企業中制定5年以上經營計劃的比例較高，也就是說，這些企業對未來有明確規劃，并且在努力實施。
—無論企業國籍如何，相對于未制定5年以上經營計劃的停滯企業而言，成長企業中制定5年以上經營計劃的比例較高。
—對歐美企業間進行比較后可以發現，相比停滯企業，成長企業基本上都不會僅限于利用自身資源，而是傾向于積極利用其他方法來收集主要數據。成長企業對定型數據（顧客需求、競爭動向、代理店動向等）進行評估的比例較高。
—對日資企業間進行比較后可以發現，相比停滯企業，成長企業對各區域、商品項目和渠道間進行銷售業績進行評估的比例較高。
銷售形態
歐美企業與日資企業中的成長企業都認為，在中國有效的銷售形態當屬“組織型銷售”而非“一匹狼型銷售”。
—對歐美企業間、日資企業間進行比較后發現，較之停滯企業，成長企業都認為“組織型”銷售形態在中國更為有效，選擇“個人主義形態”的則只占較低的比例。
—日資企業中的停滯企業之所有認為“個人主義”有效的理由，則是其認為“中國現狀效率低下”或“自身組織型銷售尚未達標”等較為消極理由所導致的。
銷售人員的錄用
歐美企業中的成長企業，在錄用銷售部長時所重視的條件較多。而日資企業中的停滯企業在錄用銷售人員時，重視其本人的工作協調性。相反，日資企業中的成長企業在錄用銷售人員時更重視其本人的一般商務技能和專業能力。
評估方式
成長企業不同于停滯企業，當其對銷售人員進行業績評估時，對員工進行業績評估結果說明的比例較高。
—相比其他企業，歐美企業/成長企業將公司人事部員工和公司客戶也作為業績評估人的比例較高。
—從評估說明內容上來看，相比其他企業，日資企業/成長企業中重視日后個人職能拓展的比例較低。
—無論企業國籍如何，成長企業對員工進行業績評估說明的比例較高。
薪資體系
薪資體系反映了公司對銷售人員的激勵政策，日資和歐美企業在激勵政策上體現出很大的不同。日資企業銷售人員薪資中的固定薪資部分比例較高。從獎金內容上看，日資企業的停滯企業銷售人員薪資中的銷售提成部分所占比例較高，而利潤分成部分所占的比例較低。較之其他企業，日資企業銷售人員薪資中的固定薪資部分比例較高。
創造職業上升通道
除了以現金形式激勵銷售人員以外，是否還有其他什么形式可以激勵銷售人員？調研顯示，非現金形式的工作認可、高潛力員工的職業生涯發展規劃、良好的工作環境和氛圍，也是吸引、保留和激勵銷售骨干的重要因素。
當公司銷售開始拓展到二、三線城市的時候，二、三線城市的銷售員工招聘，就是一個非常重要的問題。此時，銷售團隊的員工，無論是全部還是部分來自一線城市，高績效銷售人員或銷售明星，可以是公司考慮員工異地安置的重要人選。這樣的好處在于，第一，解決了高績效銷售人員或銷售明星的職業生涯發展通道；第二，也實現了公司的內部人才培養機制。
<本文系株式會社日本綜合研究所（JRI）和上海市對外服務有限公司（SFSC）共同合作的同題調研報告精華摘要。>
