這個消息非常突然。2010年4月，惠普經歷了一個多月的拉鋸戰，最終以12億美元的報價購得WebOS系統。人們曾希望這一經典的操作平臺在惠普手中重新煥發光彩，讓惠普像蘋果一樣站到移動互聯網的潮頭。但今年以來，惠普發布的平板電腦和智能手機接連失利。短短幾個月后，惠普毅然決定退出PC、手機、平板電腦等硬件產品制造業務，將自己的業務重點轉向利潤更高的軟件和服務業務。
消息傳出，惠普的股價大跌20%。人們評論說，惠普此舉是向蘋果倉惶投降，等于承認了蘋果不可戰勝的市場地位。再者，目前惠普PC占有全球市場份額的18.5%，位居全球第一，雖然利潤較少，但仍在盈利。這是花費了巨大代價才掙得的市場地位，為什么要放棄？
從表現上看，惠普的做法顯得手腳凌亂，但其實和6年前IBM出讓PC業務一樣，有其不得已之處。它背后顯示出一條信息：在這個消費者主權復歸的時代，哪怕擁有響當當的金字招牌，哪怕占據著世界第一的位置，也無法心想事成、為所欲為，也要服從消費者做主的游戲規則。
消費者主權的想像
自經濟學誕生以來，消費者主權就是一個核心的原則。按照這個原則的描述，消費者到市場上選購所需要的商品，借助生產者、銷售者之間的競爭行使主權，向生產者、銷售者“發布命令”；生產者和銷售者聽從消費者的意見計劃 生產、組織貨源，生產什么，供貨多少，最終取決于消費者的意愿和偏好。人們把這個原則簡化成一句口號：“顧客就是上帝！”
道理似乎是明擺著的：顧客手里拿著鈔票，只有把顧客伺候好了，顧客才愿意把這張鈔票（選票）投給你，廠家和商家才有錢賺。在物資匱乏的年代，人們從鄉鄰手中購買桌子板凳、油鹽醬醋等簡單生活用品，這樣的圖景似乎存在過。但進入工業化時代之后，消費者與生產者的關系發生了多重變化，消費者主權成為一種記憶或想像：
其一，消費者被隔離（“囚禁”）在城市的單元間里，老死不相往來，難以相互傳達消費信息，也難以在維護權益上有效合作，陷入“囚徒困境”。
其二，大眾傳媒高度發達，媒體上的信息與意見成為消費者獲取商品信息的主要來源；同時，隨著受眾的增加，廣告模式形成，廣告收入成為媒體的主要利潤來源。
其三，社會分工越來越細，商品的技術含量越來越高，消費者難以像以前那樣僅憑感官和經驗鑒別商品與服務的好壞。
其四，生產者日益成為一個規模龐大、分工細致的利益組織，通過對消費者行為與心理進行研究，借助深思熟慮、有的放矢的廣告宣傳等營銷手段，對消費者進行轟炸式的誘導和精密的操縱，牽引消費者按照其意志購買和消費。
這樣，在現代的市場營銷環境中，似乎不是需求創造供給，而是生產引導消費；消費者購物越來越依賴廠家與商家的宣傳，迷失在廣告的叢林與品牌的幻像中。消費者日益弱勢，主權地位逐步喪失；企業之間盡管存在競爭，但更多是規模實力與營銷能力的較量。
網絡時代的意外收獲
正當企業兼并、收購之風日盛，強者愈強的邏輯不斷被驗證之時，網絡時代的突然到來，讓消費者意外地又獲得了主權。網絡技術的成熟與網絡應用的擴展，不可阻擋地改變了人們的生活與消費方式，也改變了商業規則，消費者與生產者之間的關系再度發生逆轉。
首先，電子商務的成熟，以及多樣化的商品評測、消費者評價系統，使消費能夠很便利地獲得商品信息（特別是價格信息），并進行比較（“貨比三家”）。商品的透明度、可識別性大大增加，廠商與消費者之間信息不對稱的局面極大改觀。昔日廠商處心積慮推出的產品宣傳與包裝、價格誘導策略，失去了大半功效。
其次，通過虛擬的網絡社區，消費者集群而居，并獲得集群的力量。通過SNS（社交網絡服務）、各種主題貼吧、消費點評網以及商品后面的留言等，消費者很容易找到某類商品的使用人群，搜集其他人的使用反饋并發表自己的評價。在很大程度上，消費者重新回到了街坊與茶館時代，口頭分享消費信息，憑借口碑決定是否購買某種商品，或者對某種商品、某個商家進行懲罰。
最后，以微博為主要形式的自媒體興起，加速了傳統大眾媒體的衰落，傳統廣告模式逐步萎縮。網上論壇、博客、微博、播客等新興的自媒體形式，從根本上改變了傳統媒體的傳播方式，內容的接受者與生產者、傳播者一體化，個人的媒體權力擴張，且個人之間的互動性更強，受眾高度分散。其結果是，作為傳統營銷最重要手段的媒體廣告與公關，將失去依托的平臺。昔日那種靠大打廣告一夜成名、靠媒體公關一夜擺平的現象將很難重現。企業要面對的，是千千萬萬各自為陣的博主、壇主、版主，不知道哪里會爆發一起風暴或興起一股風潮。
這些變化導致的后果是：
—電子商務將成為很多商品流通的主渠道（相應的，百貨商店成為服裝鞋帽、珠寶首飾等需要現場體驗的高價格商品的流通渠道，超市成為生鮮食品以及其他低價日用品的流通渠道）。
—網絡口碑特別是網上熟人推介，將成為消費者選購的決定性因素（對價格較高的熱門商品、新產品影響更大）。
—價格（或性價比）在營銷中的地位越來越重要，“物美價廉”成為多數商品成功的首要法則。
—媒體廣告在營銷中的運用頻率下降，作用降低。
—消費者對品牌的依賴度降低（品牌的品質與信用擔保作用降低），品牌的溢價能力下降。
—新品牌的成長時間縮短，品牌的更替節奏加快。
—商品銷售的毛利率下降（首先體現在電子數碼產品、化妝品等適合網購的商品中），企業獲取的利潤主要來自于三個方面：產品與服務創新、成本管理能力、反應速度。
—市場趨向于贏家通吃，但也為新品牌與創新者留下了機會。
惹不起躲得起
對大多數企業來說，以上描繪的并不是一個美妙的圖景。盡管新一輪的營銷博弈已經在微博、電子商務等新媒體、新渠道中展開，不少商家試圖再度找到曾經擁有的操縱能力，但是，在網絡時代，消費者已經擁有話語權，廠家、商家要重新獲得主權，難度相當大。多數企業將不得不扮演類似藍領生產工人和搬運工的角色，含辛茹苦，換取一點人員工資和管理費—從本質上，凡是被電子商務覆蓋的行業，利潤率（附加值）都將無限趨于零，賬面上的一點回報，其實只是資金成本和風險收益，或許還有少量的一點品牌收益（從產品創新和成本管理中獲得的利潤，另當別論）。
這也是惠普為什么毅然決然地退出PC和平板電腦、智能手機領域的原因。惠普是計算機行業的大佬，也是互聯網的引路人之一，它知道網絡時代的游戲規則。PC制造的利潤率已經穿底了，技術上也趨于成熟，難以再做出什么新東西；而自己在平板電腦和智能手機領域沒有多大贏面，光靠惠普（HP）品牌拉不住多少顧客，于是它知趣地選擇了退出。
是的，吃香的，喝辣的，風光慣了，誰甘心吃一碗清湯面？那就不得不轉移戰場，從大眾消費品轉到服務和工業品中去—非標準化的服務、個性化的工業品。這類商品與服務的供應商相對較少，價格透明度較低，也沒有那么多消費者的煩人點評，因此毛利率相對更高（相關數據顯示，2011年第二季度，惠普賣出了6400萬臺PC，市場占有率為18.5%，但利潤率只有5.9%；而它的咨詢服務業務、軟件業務、打印及成像業務的市場占有率分別為13.5%、19.4%和14.7%）。只是，這類商品、服務要么市場規模有限，一般只是針對區域市場；要么進入門檻高，包括資金門檻與技術門檻。
惠普恰好有資金與技術，它要走的正是服務于企業用戶這一條路。這條路，IBM在6年前就先知先覺，搶先一步了。現在，讓惠普也走吧。它走了也好，省得市場上的競爭者擠得頭破血流。
