目前的涼茶行業,王老吉一家獨大。但是,這個壟斷的局面并不是一蹴而就的,而是經歷了幾輪的涼茶大戰,中間有過無數次慘烈的競爭。霸王,只是眾多跨界 營銷 的企業之一。

　　如今,鬧得沸沸揚揚的洗發水致癌風波再次將霸王推上了風口浪尖。霸王似乎從來就不缺少爭議。幾個月前,霸王宣布進軍涼茶市場,更是掀起了輿論的軒然大波。評論幾乎一面倒地認為,霸王此番跨界的步伐有點大,前景堪憂。然而,目前的涼茶行業,只有王老吉一家獨大,占據了包裝涼茶行業80%以上的份額。但是,這個壟斷的局面并不是一蹴而就的,而是經歷了幾輪的涼茶大戰,中間有過無數次慘烈的競爭。霸王,只是眾多跨界營銷的企業之一。

　　第一批跨界者:春和堂

　　第一個勇敢地向紅罐王老吉正面進攻的是黃罐包裝的春和堂。其依靠多年經營飲料及酒類產品建立的成熟渠道體系,迅速從經銷商跨入品牌商的角色,終端迅速鋪開!春和堂與加多寶有著很深的淵源,加多寶的前身亦是酒水經銷商起家,可以說春和堂是看著加多寶集團一步步做大的。

　　渠道始終是飲料企業的生命線,可以說,得渠道者可得半分天下。但是經銷商出身的春和堂,缺乏整合營銷能力、消費者研究不透是導致這類企業跨界營銷失敗的主要原因。

　　第二批跨界者:各大藥企

　　第二批勇敢(也許說魯莽更適合)地挺進跨界營銷,大膽沖鋒的是以各大藥企為背景的涼茶新軍。

　　與經銷商出身的春和堂的蠻干形成鮮明對比,這些藥企具有較強的品牌運作能力,但多半也都是聰明反被聰明誤,大企業犯大錯誤。

　　上清飲、潘高壽、念慈庵、三九下火王、星群、萬吉樂等,基本如出一轍,都是標準的陣地戰進攻方式,用王老吉最熟悉的方式作戰,產品主推罐裝。在戶外可以看見這些企業鋪天蓋地的廣告,在終端卻遲遲不見產品蹤跡,空中的轟炸落到地面絕大部分都打了水漂,品牌信息并沒有溝通到消費者,大筆的媒介費用浪費確實讓人痛惜。這樣的跨界失敗,自然是意料之中的。

　　第三批跨界者:達利

　　第三輪,雖然達利(和其正)、瑞年

　　國際(順牌涼茶)這些行外企業已經明知涼茶戰場上尸橫遍野、血流成河、白骨累累,但仍然趨之若鶩,請了很多所謂高手操盤。這些企業在 上市 期都去學習王老吉成熟時期的高舉高打營銷作戰模式,費用很大,效果很小,教訓很多。

　　還好,和其正在殘酷的市場教育下及時醒悟,用瓶裝涼茶從側翼開始進攻王老吉,現在已經占據了行業第二名的位置;順牌涼茶如果早日聚焦從紙盒涼茶展開側翼進攻,在香港上市的股票價格會比現在高很多。

　　第四批跨界者:“兩樂”

　　國際巨頭同樣窺視著涼茶這個大市場。可口可樂很早就在進行草本植物飲料的研發,涼茶其實不算是個大品類,草本植物飲料才是將來中國甚至全球最大的一個飲料品類。雖然可口可樂已經在健康

　　工坊上交了學費,但其野心仍然未死。百事可樂2009年推出草本樂涼茶,好歹算是邁入了涼茶的戰場。

　　“兩樂”如果兩年內靠自己(不請外腦,不并購品牌)策劃一個涼茶新品牌上市挑戰王老吉,其結果是非死不可。但是,“兩樂”有錢,有資本,它們可以用180個億收購匯源,自然可以花點小錢收購鄧老涼茶、黃振龍、順、念慈庵等涼茶品牌。打資本戰來進行跨界營銷,這樣一來,王老吉會有點小麻煩了。

　　霸王涼茶的機會

　　再說霸王,霸王最近在香港成功上市,獲得了數十億的資金,現金流充足,自然也有資格打資本戰。

　　從中藥洗發水到中草藥文化的品牌聯想度資產的建立以及順利過渡,將是決定霸王此次跨界涼茶行業營銷的關鍵。

　　一個優秀的品牌是建立了品牌資產的,只要合理地借用原有品牌資產,在不違背原有品牌核心價值的前提下,品牌是可以適當地跨界延伸的。

　　一般來說,品牌資產主要有四個維度:品牌知名度、美譽度、聯想度、忠誠度。霸王在洗發水品類上,成功地建立了自己的一套品牌資產,品牌核心價值聚焦到了“中藥世家”上,代表了中國傳統的中草藥文化。如果霸王能夠把“中藥世家”的核心價值充分挖掘出來,巧妙地與涼茶的中草藥文化對接,消費者心智上是會接受的,何況涼茶本來就是跟中藥文化同出一源。

　　從市場調查來看,消費者心智中對“霸王”的品牌聯想依次是:洗發水—中藥洗發水—中草藥文化。當然,從中藥洗發水到中草藥文化的品牌聯想度資產的立以及順利過渡,將是決定霸王此次

　　跨界涼茶行業營銷的關鍵。

　　而目前的“致癌門”事件,無疑使霸王的品牌聯想鏈條受到了嚴重沖擊,皮之不存,毛將焉附？當霸王賴以起家的洗發水市場受到沖擊,霸王跨界涼茶行業的前景著實讓人擔憂。

　　除此之外,霸王更需要特別注意的是,王老吉的成功不是涼茶文化的成功,而是王老吉成功跳出了涼茶的束縛,把自己定位成“怕上火”的飲料,一舉把自己和其他可樂等飲料區隔開,提升了自己在消費者心智中的附加值,也才能支撐3.5元的 零售 價。所以,霸王涼茶在產品的賣點上也需要有具體概念和差異化配方的支撐。