為什么很多企業在老總（老板）和營銷總監之間會出現矛盾？為什么營銷總監會帶著部下集體“叛逃”？為什么營銷總監感到活得很艱難？為什么營銷總監會沒有歸屬感？這是很多營銷總監提出來的現實而具體的問題，因此我們有必要從深層次去探討產生這些問題的根源。我認為企業管理層之間的矛盾很多是組織設計帶來的問題，而組織的設計一般要遵循兩個基本原則：既要高效，又要穩定。如果只顧高效，就可能出現組織的不穩定，如果只強調穩定，就可能犧牲效率。所以要在這兩者之間找平衡，所以老總（老板）下面，通常是多個銷售總監（比如按大區分），一個市場營銷總監，當然還有其他職能部門的總監。這樣安排可以避免出現一個銷售總監走人把公司的所有客戶都帶走，或整個公司銷售后繼無人，別忘了這是老板最大的擔心。而營銷總監的職責，更像是部隊中的參謀部，是戰略戰術的設計者，有時候僅是某個營銷活動項目的指揮者和監督者，是指導協助銷售部門去開展工作，同時把握大局，在大多數情況下都屬于幕后人物，只有這樣明確分工，才能把公司的戰略執行好，既有效率，又能穩定。

      為了更好地說明問題，我們有必要把市場營銷的四大職能再講一下，也就是1、產品市場、2．市場開發、3．市場宣傳和銷售支持。產品市場部門負責公司新產品的發展戰略，即未來幾年我們要向市場提供什么有價值的產品。其工作重點是發現創新的源泉，完成產品的定義；市場開發部門負責現有產品的定位和市場推廣戰略，包括產品定位和價格策略。要給市場一個明確的信息，我們的產品與競爭對手相比其獨到的價值體現在哪里。它的上家是產品市場部門，很多信息來自產品市場部門；市場宣傳部門負責新老產品的具體宣傳活動，如軟硬廣告，公關活動，促銷活動，產品介紹資料等。它的作用是激發市場需求，與市場有效地溝通，它的宣傳重點來自上家，即市場開發部門確定的戰略定位和產品價值信息（廣告訴求）。他的工作重點是把握好手段和方法，是戰術層面的工作；銷售支持部門是向銷售渠道，如自己的銷售隊伍、代理商、零售商，以及各種中間商等提供支持，包括產品培訓、競爭分析、銷售技巧等。同時他們還負責收集來自銷售渠道的信息，對渠道策略和渠道支持提出建議。 

 

　  了解了市場營銷部門的四大職能，就很容易定義市場營銷總監的職責，通過崗位責任書可以把市場營銷總監的年度任務、考核標準、考核時間、參與考核的人員以及獎懲條例和獎懲標準明確下來。一般說來年度任務是寫清楚這一年要做什么，即完成什么任務，任務當然越具體越好有些大項目（任務）要分解成更具體的分目標，從而容易達成共識；考核標準是說怎么樣才算完成了任務，每個任務的完成標志是什么，一般要有量化的，客觀的標準，而不是上級憑自己的感覺來判斷；考核時間是說什么時間將進行這種考核，是6個月結束后考核還是12個月結束后考核，因為不同的任務考核時間可能不一樣；考核人員是說除了老總以外，誰將參與考核，他們的反饋意見在總分中占多大比重，通常有幾個方面的人員參與，如相關部下，相關同級同事，外部客戶，內部客戶，其他職能部門總監等，即所謂的360度評估，而不是簡單地老總（老板）一人說了算。這既是對老總的一種制約，也是對營銷總監的一種制約。如果一個營銷總監只對上負責，就容易出現欺上瞞下，或者不擇手段。

 

　  一個企業是否設立獨立的市場營銷部門，跟老總（老板）是否理解市場營銷部門的定位有關，如果老總不重視市場營銷，自然就會出現缺位、有名無實或工作不到位等問題。至于很多營銷總監抱怨報酬不能兌現的問題，表面上看是公司老總的問題，但是我們不能妄下結論，因為問題不是那么簡單。首先，每年開始之前，雙方有沒有白紙黑字地寫明白，如果完成了哪些指標，或達到什么業績，就得到多少報酬。如果雙方只是默契，都按照自己的思路去假設，并未有書面的文件，就容易出問題，就不能說是誰對誰錯了。但是如果有白紙黑字的文件，而老總反悔了，那就是老總的問題，但是老總只要失一次人心，就不會有信譽了，沒有人會再相信他。所以老總一般不會拿自己的信譽去冒險。當然談論報酬是有前提的，必須在年初就有崗位責任書和年度計劃，以及獎懲條例，而且雙方當事人都要簽字。到了年底，按照各項指標的完成情況來綜合判斷一個人是否完成了任務，應當打多少分。不能到年底再說，憑感覺發紅包，這樣做類似于“移動靶”，目標總在變，說你行，你就行，說你不行，你就不行，一切都掌握在老總（老板）手中。

 

　 總而言之，市場營銷總監的困惑是多方面原因造成的，首先是老總（老板）對市場營銷的理解，其次是組織的設計和分工，再者是否有崗位責任書和獎懲條例，最后，評估是否科學民主。如果把這四方面把握好，通常不會出太大的偏差，我們上面所涉及的幾個問題也就自然而然有了答案。