然而，我們失望地看到，跳槽之后的營銷高管卻沒有延續之前的輝煌！原因有三：
其一，這些高管并未了解碧桂園或融創渠道之精髓，一知半解便將模式粗暴復制，犯了水土不服的錯誤；
其二，每個項目都有其特殊性，項目的每個階段對渠道的要求亦不盡相同，靈活化管理是渠道管理中的難點，他們有可能因管理死板而失敗；
其三，也是最核心的原因，不管是碧桂園模式還是融創模式，抑或恒大模式、星河灣模式，能支撐起這些模式生存且健康發展的是公司強有力的體系，離開了這些體系的支撐，復制渠道模式形同東施效顰。
所以說，渠道不得不做，但不得盲目地做，復制可以，但要根據項目的異同在復制中不斷完善體制，打造一支適合項目的高效率渠道團隊！
核心戰術是打造團隊的基礎
那么，怎樣的渠道團隊才能稱得上“適合項目”呢？這并沒有統一的量化標準，不過凡事都有其源頭，這要從渠道最核心的戰術說起。
圖1：渠道拓客核心戰術
從圖1可知，任何渠道策略的制定之前都必須搞清楚三個問題：項目定位、目標市場和貨量結構。其實這三大要素也是組建渠道團隊的指導思想和根源，團隊的人數、組織架構、需要渠道人員的素質等管理層面的問題均要從這三大要素中尋找答案。
項目定位決定渠道人員素質
原則上講，越是定位高檔的項目越需要優秀的渠道人員，而定位高端的項目也因客群基數較小而需要的渠道人員數量較少。
目標市場決定渠道人員數量
這里的目標市場指的是兩個方面：區域面積和客群基數。每一個項目從拿地開始到結案都會把“客戶策略”當作是工作的重點，那么，客戶在哪里？客戶基數有多大？客戶與我們的觸點是什么……這一系列問題解決完之后，我們才可能知道需要配備多少兵力去做渠道才能做到最佳。
貨量結構決定渠道團隊行動方針
貨量結構并非單純指的是物業形態之間的配比、總貨值等簡單的數字，還包括項目產品所處的階段，公司對存量產品的財務需求等實際問題。如某一個項目處于開盤前期，開盤必須確保成功，那么，此階段就需要投入的渠道兵力多一些，待項目進入持續銷售期時，項目品牌得以樹立，客源相對穩定，那么渠道人員就應該相對精簡。
項目特性決定組織架構
每一個項目都有自己的特別之處，而最核心的不同則是“客群”的不同，客群結構、客群喜好、客群的區域來源等，誰掌握了客戶信息，誰就可以在市場中處于不敗之地。
渠道團隊，作為找到客戶的主力部隊，作為距離客戶最近的人，因客群的紛繁程度不同而致使組織架構也不盡相同。
以位于深圳東亞婆角海濱旅游區的“碧桂園十里銀灘”項目為例，該項目擁有區域最珍貴的五公里長白沙灘，背依港深世界第三大都會圈，與深圳相距約40分鐘車程，深汕高速、廣惠高速延長線、東部沿海高速為其創造1.5小時的繁盛生活。廣深港高鐵與武廣高鐵在深圳北站直接相連，深廈、廣深港、武廣高鐵縱橫飛馳接駁于深圳，中南、華南地區快速連成一片。
經過周密調研，營銷管理人員認為該項目的客群絕不僅僅是深圳本地人，而應該涵蓋了佛山、中山、珠海、廣州、惠州等周邊城市，甚至香港市場也不能放過，因此，一張扎根深圳、輻射全國的渠道組織架構產生了——
圖2：碧桂園十里銀灘渠道組織架構圖
以上組織架構只是一、二級架構圖，其實還應該有三、四級架構圖，如CALL客組、大客戶組、小蜜蜂組等均沒有體現在該圖上，總人數超過700人，被業內譽為最全面的渠道架構圖，實現了項目潛在客群的全覆蓋，在管理上會更加便捷、更有條理性。
再以蘭州碧桂園為例，該項目于2013年10月6日開盤，開盤創造了銷售4237套、4小時攬金50億元的奇跡，被稱為逆市中的神話，引得無數業內同仁前往學習。該項目在渠道建設上關于多級展廳拓客模式是最值得大家借鑒的。
多級展廳拓客模式是蘭州碧桂園的首創，打破了傳統的只有一個售樓處或只有幾個臨時接待點的銷售模式，而是根據“客戶地圖”進行級別的劃分，將售樓處或接待點增加至幾十個甚至幾百個。碧桂園將展廳劃分為四級：
一級展廳為收客中心，功能僅次于項目現場售樓處，是各個拓客區域的“中央”，很多收客類的活動就在這里舉行，相當于臨時售樓處，渠道人員拓展的所有客戶均需要送到一級展廳進行“洗腦”；
二級展廳指的是設置在人流量較多的商超或購物中心內部的臨時展點，輻射范圍為5公里；
三級展廳指的是住宅社區內或客群常出沒的區域內設置的流動性展點，輻射范圍為1公里，該展廳除了拓客之外，還起到發展編外經紀人的重要作用；
四級展廳就更加靈活機動了，指的是大客戶組在商會、企事業單位等舉辦的不定期的團購活動或集中宣講活動。
每一個二級展廳大概下設4—6個不等的三級展廳，每個區域拓展組人數35人，其中銷售人員20人，兼職人員15人。蘭州碧桂園一共設置了14個二級展廳，合計總人數達490人（銷售員280人，兼職人員210人）。其營銷部組織架構見圖3。
圖3：蘭州碧桂園營銷部組織架構圖
從以上兩個案例我們可以發現，碧桂園的渠道模式是以客群所在的區域為單位進行布局的，再加上人海戰術，形成了不斷導客的最終目的。與碧桂園模式不同的是融創模式，它最大的優點就是“沒有模式”，也就是說它的靈活性是最強的，有時與碧桂園模式類似，有時喜歡玩“圈層渠道”，不同的項目運用不同的渠道團隊，甚至同一個項目在不同的銷售期都會立刻重組渠道模式。融創的渠道模式核心不在于組織架構，而是在于激勵制度，本書將在后面的章節詳細闡述。
渠道團隊建設小貼士
一般的地產公司考慮到成本、管理難度等諸多因素，組織架構相對比較簡單，可以這樣設置（圖4）：銷售團隊分為3個大組，每組20人，每組又下分為兩個小組，分別由1名渠道經理和一名副經理進行日常拓展及管理，每個小組每天根據各項拓展考核數據安排案場接待人員，整個銷售團隊設置2名數據管控人員對銷售團隊每日數據進行監管和分析。
圖4：一般房地產公司渠道部組織架構圖
渠道經理工作職責
● 負責拓客安排及團隊管理；
● 甄選一名協管人負責協助統籌組內公共事務；
● 負責本組成員的日常考勤，紀律方面的直接監督及處理；
● 負責本組拓客團隊的組建，深入培訓及現場執行管控；
● 負責本組拓客目標任務的合理分解，每天總結任務完成情況，安排明日工作任務，優勝劣汰；
● 負責本組成員拓客工作的情況記錄集監督，統計獎罰情況定期匯總；
● 負責每日本組拓客成效的數據匯總并進行分析。
銷售人員工作職責
● 負責拓客任務的實際執行，對于自身任務進行分解，思路清晰，打法明確，整合自身可利用的一切資源，力爭完成各自任務；
● 接受經理分配和監督，無條件配合經理的合理要求；
● 根據個人每日完成情況及日常表現，獲得獎勵或處罰；
● 每天統計任務完成情況，并做客觀分析，當天為完成的任務添加在第二日工作任務中；
● 服從總統籌人安排，對個人拓客成效負責。
數據管控人員工作職責
● 每日各組數據統計與監控者，全組拓展類數據歸口，準確錄入當日數據及截止到當日的累積數據，對數據進行分析，并開展抽查監控；
● 從明源軟件中進行數據導出，次日12點前準確總結出前日拓展數據；
● 配合策劃及后期拓展方向進行數據分析。
