流量的本質是什么?商業機會。
一、流量的本質
很多人認為流量就是從線下門店經過的人流數,或者訪問線上門店的點擊數。這其實不對,流量的本質并不在于數量,而在于商業機會,在于它的數量與質量的結合。
什么樣的流量我們稱之為好流量?
好流量跟不好的流量相比,一定是高維多元的商機庫。
頭部企業都會擁有高維多元的流量池。
比如我們用高度簡化的模型來看看京東,它擁有3個維度的流量:
線上賣3C,是第一流量,是招牌型商品。
線上賣書,是第二流量,是引流型產品。
京東送貨快,是第三流量,這是服務型產品。
高維多元的商機庫太復雜,我們今天把它簡化成兩個模型。
一個是戰略性商機,一個是增長型商機。
這兩個商機的區別是什么?我們用大白話來說:
戰略性商機就是抓到一個風口,發了一筆橫財,實現跨越式增長。
增長型商機就是老老實實做日常運營,做營銷漏斗,做銷售轉化。
二、戰略性商機邏輯解析
戰略性商機,就是以企業家格局改變行業格局。
主要分為三種:
一是行業變局;二是基建紅利;三是錨定效應。
1.行業變局
因為出現戰略性流量,流量的本質是商機。所以也叫戰略性商機。
戰略性商機的第一條,就是行業變局。
行業變局指什么?
指的是客戶決策點發生下面3種重大變化:
一是客戶決策點整體偏移。
比如新能源車決策點就開始偏軟件;
新能源車的內容觸點,明顯是互聯網公司領先傳統汽車;
自動駕駛軟件類的客戶體驗遠超傳統汽車硬件體驗感。
為什么國產新能源車,以前都沒聽說過,現在可以賣得這么貴?
國產汽油車賣到20萬以上就比較吃力,需要強大的品牌來支撐。為什么這些品牌感并不強的新能源車可以賣到50萬以上?
原因就在于行業變局,在投資人和客戶的認知中,新能源車已經不是汽車,而是智能終端。
兩部分人先形成共識,第一個就是互聯網從業者,第二個投資人。
他們認為汽車已經不能按照傳統的交通領域來劃分,它的行業屬性已經從交通領域轉化成智能終端領域。
以互聯網公司為代表的造車新勢力,他們生產的大部分內容接觸普通客戶的頻率、觸點、能量,都遠大于傳統汽車。
不是說傳統汽車不生產不研發新能源車,而是它們的聲量已經遠遠低于互聯網造車新勢力。
在這種情況之下就出現一個什么結果?
客戶決策點整體偏移,從汽車硬件偏到汽車軟件。
在互聯網公司的集體教育下,越來越多的客戶,認可下一代汽車是軟件差異化,特別特斯拉的L3級自動駕駛,客戶體驗感太強。
就像突然之間,大家對咖啡高看一眼一樣,盡管我們是茶葉大國,茶葉的商業化明顯落后于咖啡。
二是出現最大的單一客戶決策點。
比如手機人像攝影,無尺碼內衣、減糖飲品等。
智能手機剛剛出來的時候,我們在選擇手機的時候會有很多選項。
續航時間長不長、色彩分辨率高不高,字體怎么樣、玩游戲的時候手機會不會發燙、屏幕摔碎了更換的成本高不高……
你會發現購買一個智能手機決策點非常多。
隨著華為手機強勢的技術性研發和強勢營銷,手機照相已經成為智能手機的單一的最大客戶決策點。也就是說,有手機照相功能不見得加分,但是如果手機照相效果不好,一定丟分。
我們也看到很多行業也出現要跑出單一客戶決策點的趨勢,比如無尺碼內衣、減糖飲料等。
三是創新新品類:出現創新的、規模化的客戶決策點。
比如元氣森林、江小白、小罐茶、拼多多、足力健。
這種情況其實用一個詞就可以代表,叫品類分化。
品類分化不是一個行業細分,不是說以前生產皮鞋現在生產布鞋。
真正的品類分化是什么?
品類=行業教育成本+客戶決策路徑。
比如說江小白開創青春小酒,足力健開創老人鞋,小罐茶開創多品類茶葉,元氣森林開創零糖零脂零卡,拼多多開創社交電商。這些都屬于典型的品類創新。
品類創新對消費品特別重要,很多中國消費品屬于有品類沒有品牌,比如茶葉是屬于有品類沒有品牌。
還有一些東西是屬于有品牌沒有品類,比如青春小酒除了江小白,就沒出來第2家。
強消費品的壁壘往往是強品類+強品牌,因為在技術上很難做到獨家。
2.基建紅利
抓住戰略性商機很難,需要企業家有非常大的格局。大格局,就意味著有大量的主動決策。
企業家在主動決策時候,往往會遇到的三個關鍵時點。
5%的人認可的時候,這是一個關鍵時間點。
15%的人認可的時候,也是個關鍵時間點。
30%的認可的時候,也是個關鍵時間點。
這是什么意思呢?我們還是來舉例說明一下。
案例:餓了么
5%這個關鍵時點:2008年,餓了么成立。
那個時候誰都不看好它。
由于是大學生創業,餓了么大部分員工是在校大學生兼職。每次一放假回來都會有大量的員工離職。
父母不理解,認為送外賣沒有價值。我們花這么多錢培養你上大學,讀上海交大這么好的學校,結果你去跑腿賣餐。
比它入局更早的小葉子當家也不認為外賣是個大行業,跟它在上海閔行校區PK9個月就退出競爭了。
這就是5%關鍵時點,行業內的絕大多數都看不懂,都不認可。
15%這個關鍵時點:從2010年到2013年。
2010年以前,很多夫妻餐飲店里面連電腦都沒有,不具備做互聯網外賣的基礎條件。
2010年到2013年智能手機普及,幾乎人手一個,可以安裝大量應用。在不用添加硬件設備的情況之下,大大降低外賣的營銷成本和門店運營成本。
這個時候很多創業者紛紛的殺進來,叫得出來名字大概有幾十家。
不難理解,這時整個行業中大概有15%的人認可外賣有前途。
餓了么能夠在美團下手之前能夠成為中國第一,是因為它抓住一個歷史性的機遇,智能手機普及成為新的商業基礎設施。它是這一波基建紅利的最大受益者之一。
30%這個關鍵時點:從2013年到2014年。
阿里、美團、百度都沖進來外賣,這個時候餐飲行業大概30%都認為外賣應該是趨勢。當這么多人都認為外賣是趨勢的時候,新人已經殺不進來,行業開始劇烈動蕩與洗牌。
2014年7月,美團招了1000人進行集中培訓,8月份把1000人派到100個城市去,每個城市派10個人,強勢搶占地盤。餓了么很快就從行業第一的位置上被打下來。
打完這一仗,在投資人心智中,認為外賣的行業格局大概率就已經固化了。果不其然,雖然阿里接手了餓了么,也沒能翻盤。
3.錨定效應
錨定效應也是一種戰略性商機。
日本快剪品牌 QB house 剛推出的時候,發現宣傳快剪的效果并不好,打不開局面。于是就換個賽道,把自己定義為時間產業。
我幫你節省50分鐘,要比幫你節省5000日元還要值錢。
這就叫錨定效應。
什么是錨定效應?就是把兩個不相關的事物關聯起來。當客戶不認可的時候,你自嗨沒有用。客戶一旦認可,兩個不相關的概念就會產生神奇的化學反應。
它一下找到自己的第一目標客戶群,找到第一客戶決策點,找到賣點跟買點之間的化學反應。
什么人會對這句話有感?
工作節奏特別快的人,以及時薪高的人。
我不在乎節省5000日元,但我在乎這50分鐘的機會成本遠大于5000日元。
這是決策點,反應是什么?
我需要10分鐘剪發。
這就是賣點和賣點之間的關系,這就是錨定效應。
案例:古井貢酒
古井貢酒是白酒年份酒概念最大的受益者之一。
當頭部企業茅臺推出10年15年的年份酒的時候,古井貢酒打出一個超級大單品:年份原漿酒。
顯然這是一個錨定效應。
本來這個概念是只有頭部企業才能打的,跟它沒有多少關系。
第一,茅臺已經付完教育客戶的成本,客戶也很認可,古井貢酒節省大量的市場營銷費用。
第二,古井貢酒發現年份酒已經成為一個客戶批量化、規模化的客戶決策點,于是它就把自己打造成一個超級大單品,叫年份原漿酒,很快在市場中占有一席之地。
很多人講定位跑偏的原因就在于,他們沒看到定位的本質。
定位的本質,就是節省客戶認知成本。
第一,價格錨定把客戶支付意愿拉上去。
第二,營銷成本已經由別人替我支付,省下來。
三、增長型商機邏輯解析
首先我們來看什么叫增長?
增長是一個來自于美國硅谷的詞,增長的內涵特別廣,包括銷售、營銷、市場、品牌,甚至包括商業策略、客戶服務。增長是對全公司業績負責的,跨多個部門。
如果我們沒有抓住一個跨越式發展的機遇發一筆橫財,我們就老老實實地做增長運營。
增長型商機,就是持續穩定地向目標客戶傳遞價值,實現三個反應(交易反應、關系反應、認知反應)。
增長運營主要是三個反應:
1.交易反應
六一兒童節促銷打8折,推某一款玩具。這就是交易反應。
2.關系反應
在小紅書上種草,這是典型的關系反應。你先認同KOL,而后認可KOL推薦的品牌,再產生交易。這是間接交易。
3.認知反應
比如我們對國產新能源車賣50萬是有認知障礙的。
在傳統汽油車里,這個價格的國產車是絕對不好賣的,所以你要通過大量的內容營銷跟客戶進行溝通交流,來使得認知障礙消除,實現認知反應。
增長適用于一切行業,互聯網的本質就是經營產品、經營內容和經營客戶。這三個同等重要,沒有輕重。
增長型商機三大運營邏輯(流量運營+內容運營+用戶運營)
① 流量運營
流量運營其實就是直接去賣產品。流量運營和經營產品是等同的,是一個事物的兩面,把產品生產出來找流量賣掉。
流量運營里最大的關鍵成功要素(KSF)是什么?
賣點和賣點之間有沒有化學反應。
蘋果是一直到iPhone4才火的,在iPhone4之前的蘋果并不火。
我們來看一看iPhone4有哪些賣點:
外觀設計上的改變和創新、Retina 視網膜顯示屏、Apple A4 芯片、
全新內部結構設計、陀螺儀改善游戲體驗、iPhone 4 的相機 500 萬像素攝像頭、背照式感光元件、首次支持了 720p 30fps 的 HD 視頻錄制、FaceTime 視頻通話功能……
可是客戶并不需要購買iPhone4,客戶需要的是iPhone4給他帶來什么好處。
企業自嗨說自己有這個好處那個好處,而客戶看不見自己的利益的時候,客戶才不會進行購買。
盡管iPhone4已經列出來20多個賣點,很可能跟客戶之間的化學反應效率特別低,這個時候怎么辦?
你看蘋果就很狡猾,主要涉及的兩大場景:
第一大場景就是爸爸出差,可以通過視頻看到自己的孩子。
這就屬于典型的小場景高欲望,一下子把 iPhone4 從一個功能性產品變成賣親情。客戶從買iPhone的產品功能變成買親情。
第二,mailbox。如果我們不用 iPhone ,可能要登錄多個郵箱賬號,輸多次密碼,在不同的賬號處理不同的郵件,處理效率是很低的。
用 iPhone 就在一個郵箱賬號里面,還可以分標簽,可以分工作類和生活類,可以極大提高我們的工作效率和生活效率。這也屬于一個小場景高欲望。
盡管 iPhone 一部分在網上去賣,一部分在線下開店,那只是流量來源。
我們要透過這個現象看本質,iPhone4 最強的流量運營就在于找到賣點和買點的化學反應。
② 內容運營
醉鵝娘是一個內容生產商,一直在做自媒體。
第1步做圖文自媒體。
第2步做視頻自媒體。
第3步做社群電商:通過醉鵝娘的群團購紅酒。
第4步做平臺電商:到天貓平臺開店。
第5步做自有品牌為主的電商:生產和售賣自有品牌的紅酒。
第6步做品牌公司:做一些紅酒品牌的品牌管理。
如果現在給醉鵝娘下個定義,它也許是從內容運營起家的中國線上最大的紅酒銷售平臺。
醉鵝娘是怎么做內容運營的?
首先做一個IP。醉鵝娘顏值高,語言表達能力強,也善于調動一些紅酒相關的場景設計跟情緒,這是她們的強項。
然后她把自己塑造成什么?在粉絲的眼中,她是一名品酒師。
給他們帶來什么客戶利益?避免踩坑買線下很多高價劣質紅酒。
于是醉鵝娘飛速發展,成為天貓億元俱樂部成員,先后榮獲天貓美食盛典年度最受歡迎品牌、天貓最佳內容營銷先鋒品牌等獎項。
③ 用戶運營
案例:Dollar Shave Club
以吉列為主的傳統剃須刀生產商都賣18美元,Dollar Shave Club只賣它們的1/3,6美元。
實話實說,這個并不具備核心競爭力,對吉列有價格優勢,但并不意味著可以打得過我們中國的淘寶和拼多多。
單單打價格優勢,性價比這個東西是能攻不能守。它可以把吉列的一部分市場份額搶過來,但擋不住別人搶它的市場份額,怎么辦?
設立一美元俱樂部。
花一美元買的是一個男士俱樂部的會員身份。一旦加入,俱樂部馬上寄出超值禮品。
1美元會員可以買到價值10美元商品,這是什么感覺?我們常說:便宜并不重要,撿便宜這種感覺比便宜更重要。于是,DSC的病毒短視頻就爆發式自傳播了。
現在DSC已經擴展了產品線,賣5大類生活用品。
這是一個典型的通過用戶運營從會員俱樂部方式發展起來的企業。
四、小結
流量的本質是什么?是商業機會。
一個好的流量,就是建立高維多元的流量池,或者也叫高維多元的商機庫。
我們把這個商機庫高度簡化一下:一是戰略性商機,二是增長型商機。
所謂戰略性商機,就是以企業家格局改變行業格局。換成大白話,就是抓住一個機遇,發了一筆橫財。
通常戰略性商機有三種:
一是行業變局;
二是基建紅利;
三是錨定效應。
所謂增長型商機,就是持續穩定地向目標客戶傳遞價值,實現三個反應(交易反應、關系反應、認知反應)。
通常增長型商機有三種:
一是流量運營;
二是內容運營;
三是用戶運營。
《史記·貨殖列傳》說,無財作力,少有斗智,既饒爭時。
什么意思呢?
當我們沒有資本的時候,我們就臟活苦活累活都做;
當我們有少量資本的時候,我們就要努力找到規律;
當我們有大量資本的時候,我們就要抓時代的機遇。
經營產品,就是無財作力;增長型商機,就是少有斗智;戰略性商機,就是既饒爭時。
戰略性商機是特別難的,因為行業內人士大多數還不認可。增長型商機是相對容易的,因為做投放買流量搞促銷去種草,大家都容易下手。
然而,難走的路,競爭并不激烈;易走的路,競爭特別激烈。
正所謂:難行道易成功,易行道難成功。
灰度認知社 中國領先的創新增長服務商,專注大客戶業績增長解決方案。
關于作者:曹升 灰度認知社創始人。主業是創新增長服務商,擅長從客戶視角透視傳統產業+互聯網的增長邏輯與戰略機會。工作之余,潛心研修生活禪10多年。研發出大量獨家原創方法論,可能是國內唯一一個把正念禪修與商業決策融合起來的跨界導師,通曉客戶決策+增長策略+禪修創新的底層邏輯。
