文章指出，很長一段時間以來，沃爾瑪、通用、克萊斯勒等美國大型企業在創造股東價值方面毫無作為，其中以沃爾瑪最為典型。
文章稱，自2000年以來，由于過度注重商品價值等細節，忽略了投資回報率及股價等設計企業生存與發展的關鍵問題，沃爾瑪錯失諸多良機，愈發難以獲得新的成功。
“除了對商品價格極其嚴苛外，他（沃爾瑪CEO邁克·杜克）還非常仔細地檢查內衣庫存，并且對可可泡芙的擺放指手畫腳。雖然210萬沃爾瑪員工被賦予了弄清楚如何具體實行的使命，但這位CEO依然對細節癡心不改。”文章指出，正是這種“癡迷”使領導者忘記“讓投資增長”才是首要目標。對這一現象，文章作者稱之為“沃爾瑪病”。
對于“沃爾瑪病”的主要表現，文章列出如下特征：
癡迷于核心業務，竭盡所能去保護和延續；
無視低回報率低，公司價值始終難以提升；
管理者只看重執行，思想頑固不化。
文章表示，企業領導者的首要任務不是執行，也不是用同樣的東西來試圖進入新市場從而實現發展，而應該是提高回報率。但“沃爾瑪病”使公司管理層專注于更加努力地尋找某種方法，以期從舊有的成功秘訣中擠出更多的東西，以及找到應用舊有成功秘訣的新處所。“這種專注是如此地強烈，不僅使企業無論大小都不可能再次實現收入和回報率的雙增長，而且還使它們錯失了其他更好的機遇。”
文章認為，“沃爾瑪病”導致沃爾瑪在多條戰線遭到競爭對手的蠶食，如科爾士（Kohl’s）和亞馬遜（Amazon）。由于使用新的競爭方式創造具有發展潛力、回報更高的新市場，這些競爭對手正在不斷壯大，其利潤增長更為迅速，從而為投資者帶來了更多的好處。
文章以蘋果、耐克等公司為例指出，為投資者創造可觀收益，并能依據市場需求進行策略調整是企業持續發展的秘訣所在，而對商業模式的創新則是基礎。
對于沃爾瑪的未來，文章指出，“沃爾瑪病”正阻止沃爾瑪踏上二次成功之路，沃爾瑪必須作出改變，并學會如何在回報率更高的新市場中實現發展，以適應新的市場要求。“沃爾瑪領導層必須認識到，曾經令沃爾瑪實現輝煌的東西不可能在2020年的時候仍然有效。”
文章最后指出，不應過度沉醉在曾經令企業實現輝煌的細節與模式之中，而不對其進行及時的改進與創新。如果無法進入不斷實現盈利增長的市場之中，等待企業的只有劇痛與死亡。
文章作者亞當·哈坦現居芝加哥，是華盛頓特區發展戰略咨詢公司矢量成長伙伴（Vector Growth Partners）的合伙人。
