上周，我橫跨美國，跟四家世界百強公司會面。這四家公司的年收入總計3千億美元。我們的討論經(jīng)常被一個共同的主題打斷，那就是怎樣才能最好地利用數(shù)據(jù)來支持創(chuàng)新。　　

　　我對這個問題特別感興趣：“我怎樣才能知道我已經(jīng)有太多的數(shù)據(jù)了，我可以停止做調(diào)查了？”　　

　　如果你經(jīng)常讀我的文章，你可能會猜出來我是怎么回答的：如果你已經(jīng)在思考這個問題了，那么很有可能你已經(jīng)有太多的數(shù)據(jù)，需要把你的注意力轉(zhuǎn)到分析這些數(shù)據(jù)上了。　　

　　過去的一年里我在創(chuàng)新的應(yīng)用方面花了很多時間，幫助我們的風(fēng)險投資機構(gòu)發(fā)現(xiàn)并守護(hù)有巨大潛力的機會，幫助我們的孵化團(tuán)隊為振奮人心的成長型業(yè)務(wù)打下基礎(chǔ)。幾乎所有這些努力都沒有涉及大規(guī)模的、詳細(xì)的量化研究。　　

　　不是說這些研究不能提供洞見。只是這些研究大多受到資源的限制，而且很明顯，團(tuán)隊從跟客戶交談、開發(fā)原型、與客戶分享原型、填補主要領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的空白等活動中取得的收獲，比從枯燥的數(shù)據(jù)中獲得的更多。　　

　　這些團(tuán)隊進(jìn)行了無數(shù)的調(diào)查——比如與現(xiàn)在和未來的客戶進(jìn)行定性討論或者判斷人們對特定想法的反應(yīng)的快速調(diào)查——這些調(diào)查都是有明確重點的，其結(jié)果能很快融入到戰(zhàn)略計劃中去。　　

　　當(dāng)然，像我上周會面的這樣的大公司比剛起步的公司有更多的富余資金。從核心業(yè)務(wù)中流出的資金可以投資到試驗性的機會上。如果運作得當(dāng)，可以幫助公司優(yōu)化現(xiàn)有市場，或者找到原本會隱匿起來的機會。　　

　　不幸的是，許多公司并不是這樣進(jìn)行調(diào)查的。相反，他們一次次地做量化調(diào)查，想把調(diào)查當(dāng)作安全毯（寫調(diào)查報告用的紙厚得足以取暖，即使是在寒冷的冬夜！）這讓我想起了溫斯頓·丘吉爾說的話：“數(shù)據(jù)的作用就像電線桿對醉漢的作用一樣，更多的是支持，而不是照明。”　　

　　我的建議是，看看你的公司最近啟動的10個項目，比較一下這些產(chǎn)品和服務(wù)的實際效果和啟動前期望的效果的不同。很有可能最好的結(jié)果也是相似之處不大，特別是那些以“我”開頭的創(chuàng)新觀點。這進(jìn)一步說明你應(yīng)該把資源從量化研究轉(zhuǎn)向其他形式。　　

　　我并不是不喜歡數(shù)據(jù)。我實際上是數(shù)據(jù)獵犬。唉，我的學(xué)士學(xué)位是經(jīng)濟學(xué)，碩士學(xué)位是工商管理（MBA）。我確實認(rèn)為像托馬斯·達(dá)文波特（Thomas Davenport）這樣的作家所說的“以分析取勝”的觀點是正確的——聰明地利用數(shù)據(jù)能夠成為一種競爭優(yōu)勢。　　

　　但是我看到太多人把具體的數(shù)據(jù)和事實搞混了。你不能確定一個市場機會真的存在，除非一個真正的客戶認(rèn)真考慮了你的想法，并愿意花點錢或時間來獲得這項產(chǎn)品或服務(wù)。而且你還是不能完全確定，除非那個客戶認(rèn)為你的產(chǎn)品或服務(wù)有價值，他還愿意繼續(xù)使用，并把它推薦給朋友，并再次購買。　　

　　最后我提一點打破“分析／無效”（analysis/paralysis）這個怪圈的建議。在你做任何調(diào)查之前，確定你理解并能清楚地解釋你為什么要做這個調(diào)查，你期望發(fā)現(xiàn)什么，你用這些結(jié)論來做什么。也許這能幫助你在走近數(shù)據(jù)這根“電線桿”時，稍微清醒一點。