你上一次對下屬說這些話是在什么時候？

“我不了解。”

“我錯了。”

“對不起。”

“你愿意幫我嗎？”

“你怎么看？”

“你會怎么做？”

“你能給我解釋一下這個嗎？我不確定自己是不是懂了。”

不管是不是老板，沒人愿意承認錯誤或無知。但作為管理者，假如你缺乏知識，又不能公開承認自己的無知或錯誤，那會在兩方面降低你的成效。

首先，阻止你去學習。如果你是名一線經(jīng)理，由于你曾經(jīng)在現(xiàn)在下屬做的工作上表現(xiàn)優(yōu)秀，所以比他們更懂行。但隨著你的晉升，很快你對所管理的工作不再都是內(nèi)行。遲早——或許很快——你必須學會管理比你更懂行的人，以及管理自己知道比你更懂行的人。

琳達曾經(jīng)與一個國際投行的人共事。他剛接手一個交易部門，負責管理經(jīng)驗豐富的交易員團隊。起初，他試圖在建倉或平倉，或執(zhí)行不同的交易策略上提供具體指導。交易員在外國市場上一直很活躍，知道他缺乏外國市場的經(jīng)驗，便拒絕他的指導，并要求他說出理論根據(jù)。他覺得交易員拒絕指導是因為質(zhì)疑他的威信，兩者之間的緊張氣氛日益升級。他也知道自己不了解國外市場。有一天，他讓一名交易員解釋某些定價內(nèi)容給他聽。這名交易員很高興，花了幾分鐘時間做了解釋，甚至主動提出當天下班后再詳細解釋。這名經(jīng)理說，這件事大大啟發(fā)了他。因此，他再也不是不停地指示，而是開始提問和學習。隨著他學習，交易員也不再質(zhì)疑他的決策，他們之間的緊張關系得以消除。

承認錯誤或無知的第二個理由是信任問題。作為經(jīng)理，你能夠影響他人，這是因為他們對你的信任，相信你能做正確的事。你不懂裝懂，或?qū)e人的專業(yè)技能缺乏認識和利用，容易造成別人不信任你和你的判斷。人們看得出來你是不是懂，知道你是不是錯了，或是犯了錯誤，或是需要幫忙。當你自己明白這些并愿意說出來時，他們就不會心存疑慮。員工希望你了解業(yè)務及其運營，期望你擁有足夠知識做出正確的判斷，但你不必成為專家中的專家。

說完這些，我們明白了，這是經(jīng)理必須靠近但不可越過的另一條微妙界線。界線的一邊是員工敬重你認清缺點和學習的意愿。假如不具備這些品質(zhì)，員工也不會那么信任你。然而界線的另一邊是，過多表現(xiàn)你的弱點、錯誤和不確定，會減少員工對你的信任。在任何情況下，你都必須找到這條界線，并留在有積極作用的一邊。如果離這條界線太遠，不管處于哪一邊，都會降低你的成效。