現代的中國企業(yè)往往陷入一個怪圈：“上有政策，下有對策。”當領導發(fā)覺制度不得執(zhí)行，有漏洞可鉆時往往就定下更嚴格的規(guī)章，加上更多的報表，增加更多的檢查，但“亡羊補牢”后，羊照亡不誤，甚至變本加厲：一、更多的弄虛作假，每個領導都有“填表專員”，每個組織都有“填表辦公室”，平常報上去一次又一次的“勝利”業(yè)績與政績，直到紙包不住火了，爆出一個又一個的大弊案或大危機。二、規(guī)定多了，制度定得太細太嚴，反正沒人在乎，甚至沒人搞得清楚，所以正式的規(guī)章制度被曬在一旁，大家都是照著潛規(guī)則行事。越是如此，法越沒有尊嚴，組織越沒有威嚴。領導看著事情越來越失控，就繼續(xù)下政策、定法規(guī)，陷入怪圈，卻加速了“法治”的破產。這就是“現代管理”的迷思。很不幸，我們社會上充斥對西方現代管理的誤解，這類以控制為管理，以法治取代倫理規(guī)范，去社會、去關系化的主張，富士康辦到了，但阻止不了權力的集中與濫用，也阻止不了原子化的個人的絕望與跳樓。更多的企業(yè)在學這套管理時，卻面對了中國人厲害的化解之道，陷入怪圈之中。

以震后重建中的親身體驗的事情為例。“5.12地震”后，一些大公司的領導有心作一些公益，所以會對災區(qū)提供一些立意良好的重建計劃，但一旦經由手下的員工到災區(qū)一攪和，公益就變成了公關，甚至變成了“公意”(公關+生意)，這使得地震后的災區(qū)很大程度上變成了一個表演場。

道理很簡單。在組織理論中，西蒙提出信息不對稱問題，也就是員工的真實作為，上面領導看不到，上面能看到的就是一些統(tǒng)計數據，而一家企業(yè)絕對不會建立一個收集災后服務“志愿者”的績效的評鑒系統(tǒng)(更何況很多績效也沒辦法變成績效評估系統(tǒng)中的統(tǒng)計，這正是為什么奧斯特羅姆提出多中心理論的原因)，畢竟這不是一個企業(yè)的日常業(yè)務，而企業(yè)領導也不會有時間親自到災區(qū)，直接在第一線指揮，直接觀察“志愿者”的工作。所以員工就會發(fā)覺，最好的對策不是服務災民，取得績效，而是取得媒體注意，甚至造假“忽悠”媒體。這個對策最容易引起領導 注意，帶給領導良好的印象。如果企業(yè)也抱著公關的目的賑災，對這種災民沒得益處只有公關的行為就更會睜一眼、閉一眼，間接鼓勵了造假搞公關的對策。

我還發(fā)現，參與公益活動，成為“志愿者”的公司員工中，雖然不乏真有愛心的人，但許多是偽“志愿者”，他們不過將其作為晉升的臺階———公司領導頻繁出現在災區(qū)，報名賑災的員工反而能有更多的機會見到高層領導，從而有更多的機會得到賞識和提拔。公司推進賑災的政策，很快就被下面人為己營私的對策化解，這是官僚組織的本質，員工看上不看下，關心的是領導的感受，而不是災民的感受。

中國組織中，上面強行推行一個政策，下面就一定能在表面上做得到，只是真正結果往往違背政策設計者初衷。“上有政策，下有對策”的情況從來就是中國歷史上經常可見的現象，即使到了今天，有著現代管理制度的大型企業(yè)，這個問題依舊嚴重。