幾個月前，我建議員工對自己的行為負責，并一直對自己的行為負責。“職場的十條參與規(guī)則”的目的是為了提高組織效率，而與此同時，支撐員工的事業(yè)。

好吧，在沒有管理支持的情況下大規(guī)模進行組織變革，可能有點不現(xiàn)實。而且，實現(xiàn)變革的最佳方式是構建一種旨在在組織的各個層面中鼓勵良好行為的文化。

畢竟，像英特爾，聯(lián)邦快遞和美國西南航空公司這樣大公司的領導人，不只是盲目追隨由商學院和管理咨詢公司空想出來的管理時尚。像安迪·格魯夫、弗雷德·史密斯和赫伯·克勒赫這樣對企業(yè)文化有自己獨到見解并根據(jù)自己的想法建立其公司的人屬于特例。

在這些企業(yè)家的精神和他們創(chuàng)造的開創(chuàng)性文化中，我推薦以下十條管理的參與規(guī)則，以實現(xiàn)從上而下的組織變革，并改善無論大小的任何組織的整體效能和表現(xiàn)。

 1、培養(yǎng)一種每個人都言出必行，而且沒有人言而無信的文化。當管理者沒有以身作則或在管理層和工人之間存在階級界限的時候，企業(yè)文化毫無作用。這意味著，不論級別高低，相互平等對待。例如，在英特爾，包括CEO在內(nèi)的所有人都在小格子間里工作。

 2、將不正常行為扼殺在萌芽狀態(tài)。如果你要在整個組織中成功地推動文化，你就必須有應對異類的方法。我認為最佳方法是培養(yǎng)一種鼓勵所有人對任何不當行為都勇于批判的環(huán)境。同事的壓力是一種強大的動力。

 3、激勵正確的行為。這不簡單，而且很嚇人。人們通常會去按你的要求去做事情，尤其是如果你言之有理而且給予現(xiàn)金鼓勵。大多數(shù)主管或管理層薪酬計劃考慮不夠周全，并最終強化了不良行為。

 4、推動組織合作，而不是對抗。我一直都聽到：“銷售和營銷之間有一種天然的緊張關系”，或“拜托，大家都討厭人力資源部”，就像在不和睦的家庭間不可避免的爭執(zhí)。這是胡扯。對此從來沒有什么天然或不可避免的事情。這是不正常的組織行為，并且造成對抗而不是合作。

 5、培養(yǎng)健康的斗爭和辯論。有效地解決工作場所的沖突有許多種方法，例如對事不對人；建設性的對抗，以及爭論和承擔責任。此外，高級管理層必須確保問題最終得以解決，達成共識，以及計劃得以記錄，即使這意味著必須偶爾在同事之間“打破平局”。

 6、避免矩陣式管理的陷阱。如果你的企業(yè)龐大而復雜，有多種業(yè)務，分布在多個地區(qū)，而且你在使用矩陣式管理，那么，你就必須理解并處理無數(shù)的陷阱。這意味著目標和報告結構必須適當?shù)卣{整到確保沒有內(nèi)在的沖突。

 7、將問責制和決策推動道恰當?shù)乃健Ｊ裁词乔‘斔剑孔畹退绞呛侠恚纾行畔⒍伎捎茫瑐€人能夠承擔某種責任。

 8、鼓勵有效的溝通，而不是過度的溝通。當然，溝通對于組織效能非常重要，但是這些日子很容易溝通得過度。將所有人牽扯到所有事情當中的溝通過度和協(xié)作過度讓組織不堪重負并且對生產(chǎn)力造成阻礙。凡事過猶不及。

 9、確定和激勵有上進心的人，無論是哪個級別和在哪個地區(qū)。有太多的公司依賴標準的人力資源和組織發(fā)展流程每年對個人進行評分、排名和晉升。這還不夠好。應該有具體的流程用來尋找、考驗、獎勵和晉升未來潛在的領導者。

 10、多元化并不意味著逆差別待遇。工作場所的種族、性別或年齡歧視是非法的。只要符合這一條件，晉升和加薪應該完全依照功績決定。在我看來，任何級別都不應該有人被特殊對待。否則，你就鼓勵了錯誤的行為，助長了平庸，并且造成了不滿。

據(jù)我所知，這些規(guī)則中有一兩個是有點爭議的，但我從來不是將我的看法美化成重要事項之人。同樣，我對你沒什么期望。下面，你有機會告訴你的管理層，你認為他們對重大問題應該如何運作和全盤考慮。