有個總結中國人開會的段子：大會解決小問題，嗅解決大問題，會下解決大問題,會上解決小問題，不開會解決大問題，開會解決小問題。我要加一句，這么開會肯定出大問題。

　　這么多年總結萬通董事會又是怎么開的呢？說實話剛開始不會開董事會，也就是合伙人的會議，相當于股東會。93年還沒有公司法，那個時候相當認真，合伙人之間往往會爭執不下。再后來隨著合伙人的變化，董事會反而不那么較真了，一團和氣，會議逐漸變得更形式化。直到2001年，我參加了一次中歐董事會學習 ，2天半，6000人民幣，教授還寫了本書叫《董事會》，也就是說到2001年我才真正領悟到知道董事長該干什么，以前認為只要努力做、公道就行了，經過這個學習 后我知道還有很多專業的問題，開好董事會，當好董事長，是董事長的一個基本工作。從那之后我們開始很認真的治理、改變董事會的風氣、構成、人員及開會方式。連每次開會的地點都非常慎重選擇，有一次為了讓大家看到最新的變化，我特意選擇在華星電影院樓上開會，開完會議后看一場電影，讓董事們也了解到身邊的變化，還會選擇去每一個項目開會，這樣也對項目有全面真實地了解，請一些優秀人士和專家給我們講解，逐漸形成一種學習型的董事會。

　　在萬通董事會的建設上有兩個人特別重要，一個是已故的監事長王魯光，93年他就提醒我“守正出奇”，這四個字后來也成為我們長期堅持的原則，每一次董事會他都參與，我們有什么重要的事情都先跟他溝通，我們大量的審計工作以及董事會合規性、程序的合法性，決議的合法性，都是他來監督；另一個是我們治理結構委員會的主任胡加方，萬通所有的章程修改、二級公司治理結構的問題、程序的問題都由他負責，昨天我還收到他提交的一份材料，關于最近時期高層治理和結構需要注意的問題，讓我們董事會的規范得到了很大的改進。

　　今天意外接到消息，一個朋友夫婦倆被雙規，我在想這些問題和他們沒有開好董事會有沒有關系，答案是肯定的。很多出了狀況的公司很大原因是董事會沒有認真開，公司不能透明，不能程序合規，不能接受監督。這都是大道理，人一輩子能活下來，能活得好，還是大道理在主導。有一次開董事會，秘書處插了一支錄音筆在花里面，就跟我一個人說了一聲，大家也沒有在意，最后會議結束的時候我告訴大家今天的會議全部都錄音了，大家都很驚訝。原來證監會要求討論凡是涉及到上市公司的問題除了記錄還要錄音，以后備查，防止紀錄造假。可見，現在的監督已經相當的細和深入，另一方面開好董事會已經成為一個具有現實性的問題。

　　董事會的工作難就難在決策。決策在于決策的質量，要解決決策的質量先要解決三件事情。除了我剛才講的三件事情，還有三件事情，第一信息充分、連續、真實。信息要連續、充分、真實。這是一個；第二個邏輯正確，你分析加工這些信息的時候，邏輯是對的,是正常邏輯；第三價值觀正確，因為你之所以做甲決策而不做乙決策，就是因為價值觀。比如萬泉全部換物業公司，這個東西是什么呢，當時做這個決策，要逐步接管管理，這個價值觀是什么呢？我們要做好人是一個價值觀，我不做好人我惹這事干什么，又花錢又費勁，反正我們已經賣了，完了就完了，沒有任何事。而且前面有其他的土地方我們可以推。但是我們沒有。接下來干什么，我們大概這三四年累計貼進去一兩千萬了。這是做好人。做好人是買單，我每日 在說這個。一到做決策的時候就說做好人還是做壞人，一看好人都是花錢的。并不是我們欠大家錢，你得改進啊，比如說保安也好、門禁也好，都要改進,改進就要花錢。你說回報呢？當然會有回報，回報在哪呢，在不確定的未來時間。那這個就是價值觀。你邏輯能講得很清楚，信息也搜集得很清楚，但是你的價值觀是做壞人和做好人，那決策是不一樣的。有時是壞人、大部分時候是好人和大部分時候是壞人，這三個邏輯的起點是不一樣的。做好人總是該花錢、該冤枉的事都要辦。今天中午我去懷柔，我以前沒算那么細，我們在懷柔累計交稅都超過十個億了。那就是好人了。

　　董事會的工作很多公司不重視，就是因為他沒有專職的人來想董事會的事情。基本上就是一個總經理從頭到尾做這個事，憑本能做。事實上來講，做一件事情不應該靠本能來做。因為本能這個東西能提供的正確的概率非常校而是靠自覺地來規劃、研究，所以我們的董事會開的多、開的認真非常重要，是做好企業的硬道理，請專業的人來做制度、結構，這樣董事會工作量就大，但獲得的收益和發展也是不可估量的。