鮑總是一家中等規模上市企業的副總裁，屬下有3個部門、30位職員、300位現場工程師。我在約定的時間來到他辦公室時，他還在和HR主管討論績效考評思路。HR部門為鮑總設計了兩種績效考評方案。

X方案屬于復合型，參照平衡計分卡(BSC)的財務收益、客戶服務、內部協同、學習成長四個維度，每個崗位平均12個KPI。Y方案屬于簡要型，每個崗位3個KPI，其中兩個為量化指標，一個為主觀評價指標。

鮑總其實是傾向于X，道理很簡單：

●沒有考評，就沒有管理，這是路人皆知的道理。沒有完備的KPI，就無法完整地掌控業務狀況。

●“這話我都說過多少遍了!”他經常這樣向下屬咆哮。如果有明確的責任和目標，而且寫在紙面上，就會減少無謂的推諉和扯皮。

●在商學院學習時，大家都非常推崇平衡計分卡，這不只是一套KPI體系，其本質是一套戰略執行的工具。企業達到一定規模而不實施平衡計分卡，是一種很落伍的表現。

不過，現在他多少有些含糊，因為有了Y簡要型考評方案。如果有簡單的辦法，誰還想舍近求遠呢?可是，他對Y方案心里實在是沒底。這不是又退回到以前混亂管理的年代了嗎?

KPI讓這家早年處于“混亂管理”企業嘗到了甜頭。結果，公司上下“KPI思想蔚然成風”。到現在，過多的KPI已經成了中高層管理者的包袱，所以才計劃 HR部門進行梳理。

KPI固然是功不可沒(如果能正確地實行平衡計分卡就更好)，這個世界上還沒有哪家公司能夠離得開這樣的管理方法和工具。一整套的KPI，會讓管理者有勝券在握的感覺。為員工提供正確的方向感和驅動力，固然是沒有錯。一般的管理者是給出KPI然后等結果出來之后予以獎懲，而真正的領導者則是“促成結果的達成”。

在IBM，各層面的KPI都很簡單，與上面的Y方案差不多，但前提是，IBM為各級領導者(在IBM公司40萬員工中，3萬人被稱為領導者即Leaders)建立了嚴格的督導流程，以便完全掌控KPI達成的全過程。在鮑總所在的這家企業半年度會議上，我說：“你們這樣半年一次的業績溝通會議，IBM每半個月就會做一遍，因而IBM的‘管理顆粒度’是你們的十分之一。”當時就有一位副總表示異議，于是我就跟他講了“IBM電話會議如何鋪天蓋地”的故事，她算是勉強接受了。

現在，鮑總再一次提出了類似的問題。Y方案固然簡單，但是對領導者和管理者的要求太高;而X方案讓他很省心，用不著像IBM領導者那樣辛苦。但是，一個不能跳過去的事實是，IBM憑借這些簡單的KPI就可以管理一家千億美元的企業;而他們吃夠了KPI過多的苦頭。于是，鮑總就問，KPI越多，管理智商就越低嗎?

我回答說 ，當然不能這樣簡單下結論。只能說，KPI的確有用，但作用有限。

●在創業初期，就像你們上市前幾年的狀況，一套合理的KPI能夠幫助你們走出泥潭。但是，隨著規模增加、業務增多以及管理復雜度上升，僅僅增加KPI是無濟于事的。

●在新的發展階段，你需要打消對KPI的片面依賴，你應該花力氣提升公司的領導力，并且通過“領導塑造文化”的機制，打造高效率的客戶導向型企業文化。

●比KPI更重要的是你的商業模式和管理模式，若是這兩者設計不合理，再好的KPI或者再積極的文化都派不上用場。卓越的商業模式和管理模式才會從根本上降低管理的復雜性。

有時，過多的KPI會讓你感覺良好，因而掩蓋了核心問題之所在，這會讓你錯失領導力發展的機會，錯失模式創新的機會。