我是ZAPPOS的粉絲。去年我離開原公司去創(chuàng)業(yè)的原因很大程度上就是希望實現(xiàn)自己有關“快樂工作”的理想，這個理想源自我對ZAPPOS的了解和熟悉。對于我而言， 這始終是個有關問題的哲學，而不是哲學的問題。我希望組織是一個雞蛋型，外殼是堅固的，而內(nèi)部是柔軟而充滿溫情的。

企業(yè)有兩類客戶，一是外部的，另一部分來自內(nèi)部。相比外部客戶而言（也就是世俗的顧客），我們的內(nèi)部客戶——員工似乎更難對付。這就好比一個教師，同時也是一位父親，他是一位優(yōu)秀的教師卻未必是一位優(yōu)秀的父親。而企業(yè)的問題是，對組織而言，管理者未必就把自己的角色定位于“父親”。也就是說，希望孩子們成長只是一種行為模式，未必就是管理目標。這是真實存在的，我見過不少。

我說這個問題有哲學，而不是哲學問題。 想象一下，作為父親或母親，難道你就不與子女們博弈嗎？是的。我們博弈，但這不是目的，只是方法而已。多數(shù)在組織上缺乏控制的企業(yè)則正好相反，把方法變成了目的。

“快樂工作”對我而言是一種理念，而不是我希望的表現(xiàn)。 我們會有適當?shù)木o張感和壓力，但這并不說明我們不快樂。 關鍵在于，我們真誠的為每一名員工制定了長遠的規(guī)劃，盡管有時候這樣的規(guī)劃不是員工想要的，但卻是真誠的，適應個性的。我想不會有父母希望把數(shù)學成績得零分的子女培養(yǎng)成會計師吧？就是這個意思。

我們的困難在于，我們需要在更短的時間內(nèi)了解一個人，這是考驗。這是會存在決策風險，且風險很大——一個公認的事實。因此， 我們希望員工有更多的耐心與決策者進行溝通，有對溝通意愿進行反復表達的勇氣。 這一定是樂見的。杰克·韋爾奇常常花大量的時間對員工進行測評，這應該成為一個管理目標。

在之前的工作中，事實上，我個人對只注重結果的決策方式是有成見的。但我認為在一個執(zhí)行力出現(xiàn)問題的企業(yè)中，這是個新思維的開端。因此我希望強調(diào)的往往是：時間、結果和執(zhí)行難度。 這最后的一項是強調(diào)過程的關鍵，也是我希望把“關懷”二字傳達至執(zhí)行者的關鍵。

我最怕的是什么？這個問題今天剛有人問過我，午飯間我與同事們討論了這個問題。想到現(xiàn)在，我有了一個確定的答案： 我最怕大家不來麻煩我。 每個人都不來麻煩我，我就成了孤島。 很大程度上，除了決策者之外，我還是個服務者，服務企業(yè)內(nèi)部最大的客戶：你。 如果認為沒有必要麻煩我，那么我的存在意義就不大了。在一個人數(shù)不超過50人的組織中，我希望我能留給你的時間是我工作時間的40%。 理想的工作狀態(tài)是把40%的時間留給員工，把50%的時間留給客戶，10%時間用來管理自己。 這個比率是我希望在組織中推而廣之的，對于有些經(jīng)驗不足的同事，則建議把把管理自身的時間提升至20%。

我個人行事風格也許能體現(xiàn)一部分本人性格——從快不從慢，從爽不從煩。我也跟大家說過，我更喜歡朱棣、劉徹這樣大刀闊斧的歷史人物。對我而言，累一些問題不大，關鍵是要爽快。但我仍希望花更多的時間進行溝通和交流，為實踐“快樂工作”理念做些工作。

某些時候，我也會希望同事們理解我的殫精竭慮，我不時表現(xiàn)出的所謂“脾氣”。 很大程度上，并不因為事情沒有向理想處發(fā)展，而是因為人——與我同一戰(zhàn)壕的同袍沒有向理想處發(fā)展——慮之深而責之切。

一個企業(yè)能完成90%的既定任務我們可視之為優(yōu)秀，而能夠正視剩下的10%，我們才可視之為出色。 我們可對照一下自身的工作目標，人生規(guī)劃，乃至于人生的戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)的標準即是人生。

之所以采用blog方式進行溝通，這是我謓重選擇的溝通方式——是希望同事們有更多的時給一段文字以咀嚼的時間。