問：我是一家中國500強企業(yè)的總經(jīng)理，公司經(jīng)歷了持續(xù)增長的發(fā)展階段，年度銷售額過500億元，全國職工有2萬多人。針對企業(yè)出現(xiàn)的低效和人員臃腫，最近我考慮推行“簡約化管理”。請問，“簡約化管理”是否能消除大企業(yè)出現(xiàn)的一些問題？

答：簡約化管理，實際上是對一個龐大的組織機構(gòu)進行“瘦身”，而這里的瘦身不一定是從字面意義上理解的裁員或削減部門等。它更多的是在對現(xiàn)有組織架構(gòu)不動大手術(shù)的前提下，通過引入“簡約”的理念，使公司管理層回到聚焦重點、“抓大放小”的軌道上來。具體講，這包涵四個層次的問題：

（1）產(chǎn)品（或服務）簡約化 。公司生產(chǎn)的產(chǎn)品（或提供的服務）帶給客戶的價值是否是簡單明了，甚至一目了然？換句話說，公司的銷售人員是否能用一句話把自己的產(chǎn)品描述清楚？還是需要用一大段話描述之后客戶才能有所開竅？這個問題的背后，反映出企業(yè)從對市場需求的理解、新產(chǎn)品研發(fā)，到市場營銷、銷售和客服部門等是否已經(jīng)染上大企業(yè)病，不再那么聚焦，不再那么“活在客戶的血液里”。 看看近幾年的惠普公司，從對移動互聯(lián)網(wǎng)的猶豫不決，到收購WebOS操作系統(tǒng)的誤判，再到推出自己的平版電腦的“大而全”，步步都在表明它已經(jīng)無法回答一個簡單的問題：客戶到底需要什么？不是蘋果太強大，而是“大企業(yè)”的慣性，讓他們無法再輕松地去理解一些基本的問題。

（2）業(yè)務流程簡約化。從收到一個客戶投訴電話，到把問題徹底解決并讓客戶滿意地給自己打分，大概需要幾小時、幾天，甚或幾個月。從一個普遍看好的產(chǎn)品創(chuàng)意方案的提出，到爭取到資金和團隊落實，大概花費公司3周還是3個月甚至更長時間……一家保持創(chuàng)業(yè)精神的大公司，決不會容忍那些冠冕堂皇的所謂“流程”、“合規(guī)”、“統(tǒng)一認識”等等官僚借口來造成這種拖延。這些曾經(jīng)有價值的流程經(jīng)過一段時間，公司必須加以清理和審視，否則各式各樣的流程積累地越來越多，公司會在不知不覺中失去活力。

（3）組織決策的簡約化。作為公司CEO，哪些事項是必須經(jīng)過你的手的，哪些你僅保留否決權(quán)或知情權(quán)，哪些應當完全由他人做主并承擔責任？除了最高領(lǐng)導層，大企業(yè)內(nèi)部各個層次都被賦予了（或隱含了）許多決策權(quán)。一家位列《財富》世界500強的中國能源公司有100多萬員工，如果說集團是母公司，那么它的直屬二級企業(yè)（“子公司”）有幾十家，三級企業(yè)（“孫子公司”）幾百家，四級企業(yè)（“重孫子公司”）上千家。為了實現(xiàn)資金集中管理，減少腐敗行為，集團公司的一個部門的審批權(quán)可以直接影響到孫子和重孫子公司的項目申請，而且審批周期長達半年以上。許多三級和四級企業(yè)是直接參與市場競爭的，這樣的審批決策過程根本無法跟上市場變化的腳步，下屬公司幾乎必需在集團旁邊開設辦事處！企業(yè)做大后，必須關(guān)注組織決策流程的簡化。復雜化是自然形成的，而簡約化需要敏銳的眼光和強有力的領(lǐng)導力來實現(xiàn)。

（4）溝通的簡約化。翻開你公司的戰(zhàn)略規(guī)劃報告，看看有多少頁？是幾十頁還是上百頁？對于整個公司的結(jié)構(gòu)，從公司最高層開始，能否用一兩頁紙寫成，用三五句話說完？中層和基層領(lǐng)導是否也能做到如此簡約的表述？關(guān)鍵業(yè)務流程的描述、企業(yè)文化的描述能否簡約到幾句話說完？您作為CEO，平時是如何發(fā)號施令的？是靠紅頭文件加會議，還是靠“打太極拳”式的磨合溝通？

當然，不同性質(zhì)的事情，針對不同的下屬，溝通的方式應當不一樣。然而，整個企業(yè)如果都是靠大會、小會，還有炫麗的信息化OA系統(tǒng)來實現(xiàn)溝通，那么您的企業(yè)基本上已進入“大企業(yè)病”重癥期。一個重要的改變辦法，是從公司最高層做起，改變溝通方式，加大口頭溝通、電話和視頻會議，限定文字溝通篇幅（比如，不超過半頁紙），限定會議時長（比如，小會15分鐘，大會半小時）。對那些慣用冗長PPT圖表開會的人，要求他們先3分鐘“裸講”一遍綱要。

作者介紹 ：

劉持金，泛太平洋管理研究中心。泛太平洋管理研究中心長期致力于企業(yè)管理咨詢和定制化管理學習 設計工作，劉持金現(xiàn)任泛太平洋管理研究中心總裁、中國國家行政學院兼職教授，具有多年的跨國公司高層