據(jù)了解，美國平均每年要注冊50萬家企業(yè)，可只有不到千分之一的企業(yè)能上升到中型企業(yè)，或者稱之為穩(wěn)定企業(yè)。1000家企業(yè)里有999家都是在這個水平線上退下來，其中95％的企業(yè)在三年之內(nèi)必定破產(chǎn)，其余的企業(yè)就永遠(yuǎn)停留在小老板的行列中。2005年7月1日公布的中國首部民營企業(yè)發(fā)展報告藍(lán)皮書稱：20年來，中國每年新誕生企業(yè)接近15萬家，而每年消亡的企業(yè)也有十幾萬家。60％的民營企業(yè)在5年內(nèi)破產(chǎn)，85％的企業(yè)在10年內(nèi)死亡。中國民營企業(yè)的平均壽命僅有2.9年。
盡管，變革 開放二十多年來,中國的市場環(huán)境為企業(yè)創(chuàng)造了較快速成長的空間,很多企業(yè)邁向了高速發(fā)展的快車道,人員從幾十人變成了上千人;銷售規(guī)模從百力元到上億元;產(chǎn)品從單化轉(zhuǎn)向多元化;市場從地域化擴(kuò)展到全國乃至全球化。但是,事情都具有其兩而性,在繁榮,蒸蒸日上的企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀背后總會有些問題與困惑伴隨。著名企管專家譚小芳（www.tanxiaofang.com）老師總結(jié)了企業(yè)發(fā)展的5大問題：
(1)文化沖突
企業(yè)的快速發(fā)展、服務(wù)領(lǐng)域的改變、市場的變化、人員規(guī)模與結(jié)構(gòu)的改變等都對企業(yè)文化產(chǎn)生了影響。舊有的觀念與未來發(fā)展要求的新理念發(fā)生沖突,文化的變遷與建設(shè)成為高速發(fā)展企業(yè)成長的關(guān)鍵。老員工無法適應(yīng)快速發(fā)展的步伐,新員工無法融入現(xiàn)有的文化等問題明顯。
(2)成長取代戰(zhàn)略
對許多企業(yè)而言,今天所取得的成功,相當(dāng)部分并小是深刻了解企業(yè)、制定有效決策和制定長期戰(zhàn)略并有效執(zhí)行的結(jié)果,而是成長取代了戰(zhàn)略。企業(yè)自身的內(nèi)生力以及外界市場的需求力使企業(yè)快速長大,但是在興奮的同時,老板們也會感到苦惱:商業(yè)機(jī)會很多,但缺乏科學(xué)有效的決策機(jī)制,重大決策的主觀、隨意性大;很多好設(shè)想停留在老板腦子里,缺乏系統(tǒng)梳理。由于發(fā)展迅速,老板們無暇考慮更長遠(yuǎn)的事,也只有邊走邊看路。
(3)個人力量大于團(tuán)隊力量
很多快速成長企業(yè)的成功都是老板捕捉到了商業(yè)機(jī)會并能有效地用行動把機(jī)會變成企業(yè)發(fā)展的空間,但這種成功的同時也為逐漸發(fā)展的企業(yè)提出了挑戰(zhàn),老板過去的快速決策往往影響到今天決策的科學(xué)性與系統(tǒng)性;戰(zhàn)略管理觀念淡薄;獨特的個人魅力影響到團(tuán)隊作用的發(fā)揮;老板個人的核心能力很難轉(zhuǎn)化為組織的核心能力。
(4)企業(yè)“頭小身大”,無法掌控
高速發(fā)展的企業(yè)在忙于產(chǎn)品研發(fā),忙于市場的同時,沒有時間和精力去進(jìn)行企業(yè)運營管理平臺的系統(tǒng)建設(shè),如治理結(jié)構(gòu)的不合理,不能形成有效制衡;組織結(jié)構(gòu)不能很好與企業(yè)目標(biāo)匹配;職能不清;制度體系不健全、流程不合理;組織效率不高等。
(5)人力資源管理成為突出的問題
企業(yè)關(guān)鍵人員流動性大;企業(yè)在短期內(nèi)無法撥出充足的現(xiàn)金用于個人獎勵;企業(yè)內(nèi)部管理不規(guī)范,缺乏全面合理的業(yè)績評價體系。雖然大多數(shù)企業(yè)具有良好的發(fā)展前景,但是由于未來創(chuàng)業(yè)板市場容量有限,所以許多企業(yè)在短期內(nèi)無法邁進(jìn)創(chuàng)業(yè)板的門檻。這些問題的存在使得建立起一套行之有效的股權(quán)激勵方案以達(dá)到吸引人才、留住人才的目的成為高成長企業(yè)迫切需要解決的現(xiàn)實問題。
譚小芳老師指出，這里有很多企業(yè)從一開始就選項不好、管理也不行，注定發(fā)展不起來。這里我們姑且不談這樣的企業(yè)，而是說那些選項不錯，一開始管理和發(fā)展也不錯的企業(yè)。這些的確也紅紅火火了一陣子的企業(yè)，為什么會在一夜之間垮掉？在過去顯而易見的機(jī)會俯拾皆是的情況下，許多企業(yè)形成了只知進(jìn)攻、不知防守，只盯眼前目標(biāo)、忽視長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，只憑直覺做事、不重系統(tǒng)思考，突出個人“英明”、淡漠高層團(tuán)隊價值，重模仿卻針對本土市場創(chuàng)新不足的短板和軟肋。
譚小芳老師認(rèn)為，今天中國企業(yè)面臨的環(huán)境已經(jīng)并正在發(fā)生巨大的變化：市場開放的程度越來越高；全球一體化的特征越來越明顯；競爭越來越激烈；顯而易見的市場機(jī)會越來越少；中國和全球的消費者越來越成熟；技術(shù)創(chuàng)新的速度越來越快；中國勞動力和其他商務(wù)成本越來越高；中國企業(yè)員工的知識水平和管理難度越來越高；中國企業(yè)在承擔(dān)社會責(zé)任方面的壓力越來越大。
中國企業(yè)也正在加速變化以適應(yīng)外部環(huán)境：它們正在從小規(guī)模生產(chǎn)經(jīng)營演變到大規(guī)模生產(chǎn)經(jīng)營；正在從提供低端、單一產(chǎn)品和服務(wù)演變到提供高中低全系列的產(chǎn)品和服務(wù)；正在從模仿者演變成創(chuàng)造者；正在從只關(guān)注本土經(jīng)營和競爭演變到關(guān)注全球經(jīng)營和競爭；正在從以自我為中心逐步演變到以客戶為中心；正在從一成不變的營運和組織模式演變?yōu)檫m應(yīng)性強、靈活多變的組織模式；正在從只關(guān)注生產(chǎn)經(jīng)營演變到兼顧生產(chǎn)經(jīng)營和資本運營 。
國內(nèi)很多企業(yè)自創(chuàng)始之日，受到創(chuàng)始人的影響就非常大，企業(yè)的戰(zhàn)略方向基本是由創(chuàng)業(yè)者決定的。問題在于，很多創(chuàng)始人在創(chuàng)立企業(yè)的時候，并沒有認(rèn)真思考過企業(yè)的未來，大多為了生存只盯著近期的收益，只考慮眼前賺不賺錢，卻沒有真正從戰(zhàn)略的高度來看待一個企業(yè)，很多企業(yè)還沒有發(fā)展大，合伙人已經(jīng)各奔東西，甚至另起爐灶。市場變化是迅速的，如果不能夠長遠(yuǎn)打算，遲早會被擠出市場。
當(dāng)然，企業(yè)小的時候，目標(biāo)一般是一個暗藏的、朦朧的意識。因為你還很弱小，對瞬息萬變的市場缺乏足夠的把握。無論你具有怎樣的信心，目標(biāo)對于初創(chuàng)的企業(yè)至多是一個遠(yuǎn)大的抱負(fù)而無法量化和明確。即或你有這樣的遠(yuǎn)大目標(biāo)，也缺乏說服力。
IBM在一開始也沒有想到會成為IT行業(yè)的藍(lán)色巨人。聯(lián)想集團(tuán)“扛起民族工業(yè)的大旗”也是在后來具有足夠?qū)嵙r提出來的，目前走上了國際化。海爾在上世紀(jì)80年代中提出了名牌戰(zhàn)略，目前海爾的戰(zhàn)略目標(biāo)則是由90年代初海爾的國際化發(fā)展到現(xiàn)在的國際化的海爾。也正是這些與時俱進(jìn)的戰(zhàn)略目標(biāo)促成了這些企業(yè)持續(xù)的高速成長。
同時，要有危機(jī)意識，危機(jī)意識是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的良藥。有人說，企業(yè)發(fā)生危機(jī)是異常情況。宏的創(chuàng)始人施振榮卻并不這么認(rèn)為。他認(rèn)為，企業(yè)隨時都可能碰到危機(jī)。這是一種正常狀態(tài)，而不是異常狀態(tài)。因此就必須有隨時應(yīng)付危機(jī)的準(zhǔn)備。當(dāng)然，什么時候會發(fā)生危機(jī)是難以預(yù)料的。
人類為了防風(fēng)雨而蓋房子，而非好天氣。既然我們懂得不要等到風(fēng)雨來襲時才蓋房子，企業(yè)也不能等到危機(jī)發(fā)生時才培養(yǎng)處理危機(jī)的能力。許多企業(yè)把危機(jī)看做是異常，缺少危機(jī)意識和準(zhǔn)備，以至于危機(jī)來臨時，束手無策。同時，危機(jī)常常也帶來新的發(fā)展機(jī)遇，當(dāng)你處理好這一危機(jī)，往往也使你邁上一個新的臺階。聯(lián)想和宏的發(fā)展歷程已經(jīng)充分驗證這一點。
