一直以來，《食品商》研究了多種食品經銷商公司的模型。這些模型基本上由分銷、代理到品牌商為成長緯度，以網絡、品牌力、產品組合等經營要素為經度。這些模型雖然在很多方面有用，但是，由于人為的將分銷、代理到品牌商作為成長的幾個階段，從而割裂了一般公司的成長連貫性。非常明顯的一個問題是，很多經銷商長期在做分銷，或者長期在做代理，他們由創(chuàng)立到成長到成功一樣需要經歷一些重要階段，并且在不同階段的關鍵經營要素有所不同，而這些重要的階段是什么？各階段起到決定作用的經營要素又是如何變化的？這正是本文力圖解決的問題。
經銷商成長的五個階段
為了制定一個符合經銷商公司的相關框架，我們多管齊下，既借用了文獻研究，又進行了大量的公司調查（附：經銷商調查表）。
由此總結出經銷商的五個成長階段：創(chuàng)業(yè)、存活、成功、起飛、成熟，并用管理方式、組織結構、正規(guī)制度的多少、主要戰(zhàn)略目標，以及公司所有者參與經營的程度一一加以描述。
我們對100位經銷商進行了調查，共收回82份調查數據。我們請他們盡量地確定他們公司所經歷過的時期和階段，總結每個階段發(fā)生的主要變化，并描述那些引起變化的事件。
階段一：創(chuàng)業(yè)
在這個階段，公司的主要目標是使自己的產品或服務在市場上得到認可，為未來的成長奠定基礎。關鍵的問題有：
資源：公司能否獲得足夠多的終端客戶和二批商，交付產品，提供良好的服務生存下來？公司能否從一些重要客戶或選擇的產品中發(fā)展為銷售額巨大的公司？
資金：公司是否有足夠的資金來滿足創(chuàng)業(yè)階段的大量現(xiàn)金需求？
老板能力：是否具有創(chuàng)業(yè)精神和充沛的精力？
這個階段的組織結構很簡單——管理者什么都做，并直接監(jiān)督下屬。制度和正式規(guī)劃幾乎不存在。公司的戰(zhàn)略就是維持生存。管理者就是公司老板，他完成所有重要的任務，為公司付出大量精力，是指令的主要下達者，并且和親戚朋友一起為公司提供大部分資金。
處于創(chuàng)業(yè)階段的公司種類繁多，他們或是做一些中低檔產品的代理，或是分銷，或是在批發(fā)市場開一個門店。很多這樣的經銷商，由于未能獲得足夠多的客戶、資金能力不足和選擇的產品失誤而無法生存下來。這種情況下，管理者會在創(chuàng)業(yè)資金耗盡時關閉公司，如果幸運的話，他們可以按照資產價值把公司轉讓。有時，管理者無法接受公司對他們在時間、財力和精力上的要求，最終選擇放棄。而那些生存下來的公司，就進入了第二階段。
階段二：存活
公司能夠到達這個階段，已經證明了自己是一個可正常運作的公司實體。公司已經有了足夠多的客戶，并能夠用產品或服務來滿足客戶從而留住客戶。因此，公司的關鍵問題就是從能否生存下來轉變?yōu)槭罩шP系。主要問題是：
現(xiàn)金流：短期內，公司能否產生足夠的現(xiàn)金達到收支平衡，并足以支付貨款，以及固定資產損耗后的維修或替換費用？公司能否產生足夠的現(xiàn)金流來維持生存，并為發(fā)展壯大提供財力，從而能夠在市場環(huán)境中憑借公司自己的資源和服務獲得經濟回報？
這時的組織結構仍然非常簡單。公司可能有一定數量的員工，由一個銷售經理或者一個負責配送管理的人。但是他們都不獨立做重大決策，他們的工作就是執(zhí)行管理者的明確指令。銷售的產品可能增加了一兩個，網絡渠道也相應拓寬了一些，但是仍沒有形成多少品牌力。
制度的發(fā)展微乎其微，正式規(guī)劃，至多也就是現(xiàn)金預測。公司的主要目標仍然是生存，公司所有者仍然是公司的代名詞。
在存活階段，公司規(guī)模和利潤都可能獲得增長，從而進入第三階段。或許，會像許多公司那樣，在存活階段維持一段時間，依靠投入時間和資本獲取邊際報酬，最終在管理者放棄或退休時歇業(yè)。“夫妻”批零店就屬于這種類型。在這些邊緣公司中，有的獲得了足夠的經濟生存能力——通常伴隨著少許損失；有的則可能徹底失敗而消失得無影無蹤。
階段三：成功
在這個階段管理者面臨的抉擇是，要么利用已取得的成就進一步發(fā)展，要么保持公司的穩(wěn)定和贏利，為管理者從事其他活動打下基礎。這樣，公司就面臨一個關鍵問題：是利用現(xiàn)有公司作為增長的平臺——進入成功-成長階段，還是利用現(xiàn)有公司來支持管理者完全或部分脫離公司——進入成功-脫離階段。管理者如果選擇“脫離”，可能是因為他們受到各方面條件、精力的限制希望大致維持公司現(xiàn)狀。很多同時涉足多個行業(yè)的經銷商就屬于這一類。
成功-脫離階段
在成功-脫離階段，公司已經實現(xiàn)了真正的健康運轉，有了足夠大的規(guī)模和產品市場份額來保證經濟上的成功，贏利能力也達到或高于行業(yè)平均水平。如果環(huán)境的變化不破壞其縫隙市場，或者低效的管理降低了公司的競爭力，公司就可能無限地停留在這個階段。
在組織結構方面，公司已經達到相當規(guī)模，因而在很多情況下需要由職能經理來承擔管理者履行的某些職責。職能經理應該有一定的才能，但無須具備最好的才干，因為公司目標限制了他們的上升潛力。這個階段公司現(xiàn)金充足，主要關注點是
現(xiàn)金流：防止在興盛期內出現(xiàn)現(xiàn)金流失，使公司在不可避免的困難時期難以經受住考驗。
此外，公司擁有了一定的網絡資源和品牌力。基本的財務、市場營銷和服務體系已經形成。對運營預算進行規(guī)劃，支持了公司的正常運轉。管理者督導公司執(zhí)行一個基本上維持現(xiàn)狀的戰(zhàn)略。
隨著公司的成熟，公司和管理者愈加分離，某種程度上是因為管理者在其他方面的活動越來越多，某種程度上也是因為公司組織技能的提升。很多公司會長時間地停留在成功脫離階段。有些公司的產品和市場環(huán)境不允許其繼續(xù)成長，那些在有限區(qū)域內經營的經銷公司就是這樣。
如果公司無法適應環(huán)境變化，那么它或者會關閉，或者會退回勉強維持生存的狀態(tài)。
成功-成長階段
在成功-成長階段，管理者需要增強公司的實力，為公司發(fā)展而整合資源。管理者會拿現(xiàn)金和公司已有的借貸能力作賭注，全部投入公司的增長。
這一階段的重要任務包括：
組織技能：加強組織技能以滿足公司成長的需求。
產品組合：對產品組合應有合理的規(guī)劃和補充，擁有一到兩個具有核心競爭力或成為利潤來源的產品。
網絡布局：擁有所屬區(qū)域內30％－50％的重要渠道。
同時，確保基礎業(yè)務的贏利以避免現(xiàn)金斷流，公司的制度建立也應該考慮即將到來的需求。與成功-脫離階段一樣，運營規(guī)劃以預算形式進行，但是戰(zhàn)略規(guī)劃涉及范圍廣，需要管理者大力參與。因此，在成功-成長階段，管理者在公司事務的各個方面都更加積極地參與。
如果取得成功，處于成功-成長階段的公司就會進入公司發(fā)展的第四階段。其實，成功-成長階段通常是公司在致力于擴大公司規(guī)模之前對增長的首次嘗試。如果處于這個階段的公司沒有取得成功，公司可以及時發(fā)現(xiàn)原因，轉入成功脫離階段。否則，也可能在破產或廉價出售之前退回到存活階段。
階段四：起飛
這個階段，公司面臨的關鍵問題是如何快速成長，以及如何為此提供資金。因此，最重要的問題在如下幾個方面：
現(xiàn)金：公司是否有足夠的現(xiàn)金滿足公司成長的巨大需求（這通常要求管理者愿意容忍高債務成本比率）？如果支出失控，或者管理者失去耐性進行不當投資，公司現(xiàn)金流是否會遭受打擊？
戰(zhàn)略規(guī)劃：向上買斷經營還是向下自建終端，或者加強渠道價值鏈的管理。
組織技能：在公司快速成長、日益復雜時要提高組織效率，人員素質是否能適應公司的發(fā)展？公司各部門的職能是否明確清晰，人員配置是否齊全和合理？是否有應付突發(fā)狀況的能力？
網絡布局：在現(xiàn)有網絡結構基礎上，是否還有空白區(qū)域？哪些渠道是需要鞏固和延伸的？
產品組合：已有產品是否能滿足不同渠道和利潤的最大需求？有沒有能行成互補優(yōu)勢的產品組合？其中帶來主要盈利的產品是否需要更替？
在公司的生命中，這個階段至關重要。如果管理者在財務和管理上都能應對成長中公司所面臨的各種挑戰(zhàn)，公司就可以成長為一家大公司，擁有一定的品牌力。要是管理者不能應對挑戰(zhàn)并及時認識到自己的局限，他們可能會維持在第三階段。很多時候，那些把公司帶入第三階段的人往往在第四階段遭遇失敗，或者是因為他們試圖過快地增長而用完了現(xiàn)金——管理者成為“萬能綜合征”的犧牲品；或者是因為他們沒能有效提升組織技能，讓公司正常運作——成為“全知綜合征”的犧牲品。
如果公司不能飛黃騰達，也可以縮減開支，在一種平衡狀態(tài)下繼續(xù)做一家成功而健康運轉的公司。如果公司問題過多，也有可能一下子退回到存活階段，甚至徹底失敗。
階段五：資源成熟
公司進入這個階段后，最關心的首先是鞏固和控制快速成長帶來的財務收益，其次是保留規(guī)模小的優(yōu)勢，其中包括快速反應和創(chuàng)業(yè)精神。公司必須盡快擴充管理隊伍，以便鏟除增長可能帶來的低效。公司還應該使用諸如預算、戰(zhàn)略規(guī)劃、目標管理和標準成本制度等工具使公司專業(yè)化——與此同時不扼殺創(chuàng)業(yè)精神。
處于第五階段的公司，擁有人力和財務資源來進行具體的運營和戰(zhàn)略規(guī)劃。公司在管理上是分權的，擁有足夠多的員工，積累了一定的經驗。制度涉及范圍很廣，而且很完善。管理者和公司在財務和運營上是相當分離的。
公司現(xiàn)在成功了，擁有規(guī)模、財務資源、管理人才、網絡、品牌力等方面的優(yōu)勢。如果公司能夠保持創(chuàng)業(yè)精神，就會成為市場上的強大力量。否則，公司可能會進入第六階段：僵化階段。
僵化階段的特點是公司缺乏創(chuàng)新性決策。在大公司中這種現(xiàn)象非常普遍，這些公司依靠巨大市場份額、購買力和財務資源維持經營，直到環(huán)境發(fā)生重大變化。對于這些公司來說不幸的是，通常是它們快速成長的競爭對手首先注意到了環(huán)境的變化。
九大關鍵經營要素及需求的變化
九大關鍵經營要素
有幾個因素對最終成敗起著明顯的決定作用，它們的重要性隨公司成長和發(fā)展而有所變化。我們在研究中發(fā)現(xiàn)了九個這樣的因素，其中七個與公司相關，兩個與管理者相關。
與公司相關的七個因素是：
1.財務資源，包括現(xiàn)金和借貸能力。
2.組織技能，涉及員工數量、后備力量和素質，以及組織結構的合理化設置。
3.制度資源，指信息和規(guī)劃控制系統(tǒng)的完善程度。
4.產品資源，產品的核心競爭力，以及組合的優(yōu)勢。
5.網絡布局，主要銷售渠道和區(qū)域內渠道開發(fā)程度。
6.業(yè)務資源，包括客戶關系、廠商關系、分銷流程等。
7、品牌力，公司在業(yè)界和市場的地位。
與管理者相關的兩個因素是：
1.管理者的個人能力，以及把個人能力轉化為組織技能的能力。
2.管理者的前瞻性戰(zhàn)略規(guī)劃能力。
隨著公司從一個階段發(fā)展到另一個階段，這些因素的重要性會發(fā)生變化。我們也許可以認為，這些因素在三個重要性層次上進行更替：第一，公司成功必須具備的關鍵因素，有至高的優(yōu)先性；第二，公司成功顯然需要的因素，必須給予一定關注；第三，最高管理層較少直接關注，但容易管理的因素。如果我們根據在公司各個發(fā)展階段的重要性把前面列出的八個因素進行歸類，就會清楚地看到不斷變化的管理需求。
需求的變化
在早期階段，管理者的個人能力賦予公司活力。可以說，公司是建立在管理者的人際關系、銷售、創(chuàng)造等能力基礎上，這是最重要的因素。在這個時候品牌力微乎其微，只能依靠管理者的個人能力和資源為公司贏得客戶。
隨著公司的成長，其他員工也進入公司開始做銷售、管理等工作，一開始他們是協(xié)助管理者工作，到了后來，隨著公司產品和渠道逐漸增加，他們會取代管理者的部分工作，這樣一來，組織技能變的越來越重要。同時，管理著必須少花時間做事，多花時間管理。他必須更多地通過組織來完成工作。很多創(chuàng)業(yè)者不能完善組織結構和放權，對管理也沒有引起重視，這就解釋了為何很多公司會在成功階段和起飛階段走向滅亡。
