在企業(yè)里，出現(xiàn)溝通不暢、部門協(xié)調(diào)工作增多、同事之間配合不默契等此類的問題，常常與忽視“目標”有一定的關(guān)系。
人是很復(fù)雜的動物，每個人都有思想，有自己的想法。
在一個團隊里，將各個人不同的想法捏合為一致的想法，往一個目標努力，是管理者長期要做的一件事情，也是非常重要的事情，從中更能體現(xiàn)出管理者的領(lǐng)導(dǎo)力。
但，談何容易？
如果團隊成員想法不一致，力沒往一處使，這工作推進起來當(dāng)然就困難重重。
問題是，人多復(fù)雜啊。
不僅每個個體的想法不一樣，在企業(yè)里作為管理者，我們還得協(xié)調(diào)部屬之間的關(guān)系。
比如，A部門有3個員工，作為部門的頭，你不僅得分別把握好這3個人的想法，與他們3個人分別處好關(guān)系，你還得注意ab、和c之間的關(guān)系，或者bc和a的關(guān)系。
人越多，這中間的各種關(guān)系就越微妙、越復(fù)雜。
中國人很看重“面子”。
對于不少人來說，自己的面子比組織的目標更重要。
為了維護自己的尊嚴，為了保全自己的面子，甚至只是為了出一口氣，他們可以無視組織的大目標。
例如，在企業(yè)里某個會議上，參會者有A部門全體人員，B部門全體人員，還有他們共同的直線上司。
如果A部門的負責(zé)人在會上慷慨陳詞，風(fēng)頭很勁，讓B部門的負責(zé)人感覺到自己在直線上司和部門的兄弟姐妹們面前丟了面子，而剛好由A部門牽頭的本項工作需要B部門的密切配合。
您說，B部門的負責(zé)人散了會后，會心甘情愿的全力配合嗎？
我看只有一種情況下有可能全力配合，那就是A、B部門的負責(zé)人平日私交不錯，而且B部門的負責(zé)人有一定的格局和胸懷。
否則的話，B部門的負責(zé)人帶領(lǐng)本部門的人全力支持A部門開展本項目工作的可能性很低。
當(dāng)然，大家都是成年人，凡事不會做在面上。
B部門負責(zé)人必定在會上，當(dāng)著直線上司的面微笑著應(yīng)允會積極配合，但在實際工作中，是否“全力”配合，這個“度”就只能由他去把握了。
我想，這樣的情形在中國企業(yè)里是常見的。
中國企業(yè)每日 往往要花費大量的時間做內(nèi)部協(xié)調(diào)，而真正花在顧客身上的時間可能少很多。這種情況在越大規(guī)模的組織中越常見。
面對這種現(xiàn)狀，我們可以一分為二的來看：
首先，德魯克告訴我們，“企業(yè)績效要求的是每一項工作必須以達到企業(yè)整體目標為目標，尤其是每一位管理者都必須把工作重心放在追求企業(yè)整體的成功上。
也就是說，每一位管理者在組織里，應(yīng)放下“小我”，放下“面子”，在自己的“面子”與企業(yè)的整體目標相矛盾時，以企業(yè)整體目標的達成為最重要的事項。
而不是本末倒置，首先看“我”感覺爽不爽，我爽了，我感覺有面子了，我覺得受到尊重了，我才會“適度”的配合你。
當(dāng)然如果要我“全力”配合你，更得讓我清楚的知道，目標達成后我的部門，包括我本人，有什么切實的利益。
在越大的組織里，一項工作推行起來的難或易，并不是因為這項工作對企業(yè)整體目標是否有利，而是相關(guān)各個部門的人在打了自己的小算盤后，由他們的即得利益來決定。
做這事，于“我”有什么利？于我們部門有什么利？
如果對我沒利，對我們部門也沒利，甚至從短期來看，還會增加我的工作量，或者影響我的即得利益。如果是這樣的話，我才不管你什么企業(yè)整體目標不整體目標呢，我是不會順從的配合的，你上面推一下，我就應(yīng)付的動一下。
這也是為什么很多組織，特別是大型組織中，變革總會遭遇極大阻力的原因。
也是為什么我們說組織的變革需要有強大領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)者全力、直接推進的原因。
第二，從人性的角度來說，每個人都渴望受到尊重。
所以，我們在組織里，應(yīng)該時刻檢視自己的言行是否傷害到了他人，是否顧全到了他人的面子，而不是自顧自的表現(xiàn)，出風(fēng)頭，總想將其他人的風(fēng)頭蓋在自己的身下。
一有功勞了馬上伸長了脖子，大聲吆喝，生怕沒人不知道這里有你的功勞。
一出問題了，跑的比兔子還快。
柯維告訴我們，溝通的利劍是品格。
一個人嘴巴說的再好，時間長了，同事們自然知道他的幾斤幾兩。
作為一個管理者，只有修煉自己的品格，磨煉自己的胸懷，成為一個真正行得正、坐得穩(wěn)的人，才會在組織里形成良好的口碑，樹立你的個人品牌，那么你的工作自然就容易被同事配合了。
