環境的不確定性影響著企業對環境的信息需求和從環境中獲取資源的需求，這直接影響著企業組織結構的設計。環境的不確定性可以從環境的復雜性和穩定性兩個維度進行考察。環境的復雜性指與企業經營有關的外部因素的數量與不同之處，如消費品企業面臨消費者這樣單一的市場環境就比電信運營商面臨許多不同顧客的市場環境簡單得多。環境的穩定性指環境因素的變動程度，一個環境領域如經過一年或幾個月仍然保持不變就是穩定的。而不穩定的環境下影響企業經營的因素會突然變化，如競爭對手對企業的市場行為做出了針對性或對抗性行動，這會導致競爭環境的不穩定。

　　環境不確定性程度直接影響著企業組織結構的設計，具體表現在對職位和部門、組織的分工和協作方式、控制過程及計劃和預測等方面。當外部環境的復雜性增加時，外部環境中的每個因素都需要一個崗位或部門與之聯系，組織結構中的職位和部門的數量會增加，這樣增加了企業組織內部復雜性。當外部環境迅速變化時，組織的各部門在處理外部環境中的不確定性方面變得高度專業化，每一部門的成功都要求具有專門的知識技能和行為，表現出較大的差異。

　　組織的差異化程度越高，部門之間的協作就越困難，從而組織中承擔協調整合功能的固定機構和人員(如品牌經理、客戶經理)與臨時機構等(各種委員會)就越多。因此不確定性高的環境下，運行良好的組織具有較高的內部差異化和整合水平，反之不確定性低的環境中運行良好的組織則差異化和整合水平相對較低。

　　環境的不確定性也必然影響著組織內部的規范化程度。當外部環境迅速變化時，組織內部相對松散，控制較弱，更具適應性，管理靈活性較高。當外部環境較為穩定時，組織內部的規章、程序和權力層級較為明顯，組織的集權化程度和管理穩定性程度較高。

　　二、組織結構與集團戰略的不相適應風險

　　根據錢德勒的研究，公司戰略對企業組織結構設計起著決定性的作用，公司戰略對企業組織結構形式的影響見表。后來的研究表明組織結構的變革也可引導企業新戰略的形成和發展。采用專業化經營戰略的公司通常采用集權的職能制，其原因是由于經營的產品品種單一，管理比較簡單，管理人員較少，有利于加強控制，降低成本，提高質量。采用主副業多元化戰略的公司主業通常采用直線職能制，理由同上，對于共享相關資源的副業通常采取單獨核算的組織形式，以免給主業增加負擔。對于實行縱向一體化的企業，由于產業價值鏈上的各環節同時，對外對內經營，根據各環節之間的關系實行靈活的混合制結構有利于保持各部分的活力，同時便于控制。對于為共享價值鏈某環節的橫向一體化的公司多采用事業部制，有利于共享資源的統一控制和充分發揮各業務模塊的積極性。采用無關多元化經營的企業由于主要共享公司的無形資源，所以來用母子公司制有利于降低總部對相關業務的過度干預。

　　三、組織結構與企業人員素質的不相適應風險

　　人員素質對組織結構設計的影響目前還沒有引起足夠的重視，但是在組織結構設計中對人員素質的影響考慮不夠會產生較嚴重的問題。比較典型的例子是麥肯錫為實達做的組織結構設計咨詢，將實達由原來各產品線獨立經營的事業部改為銷售資源共享的產品經理制后，由于產品經理主要由原工程人員調整而來，但他們多數不懂營銷，不能承擔產品線的策劃管理之職，而客戶經理主要由原銷售人員調整而來，他們對其他相關的產品技術缺乏較深入的了解，無法承擔為客戶提供整合服務的職能，因此組織結構調整后導致經營狀況大幅下滑。

　　四、組織運行風險

　　（1）決策低效

　　企業是一個決策網絡，每個決策都是企業內部一個廣泛的決策網絡中的一部分。從董事會到一線做出的決策是否構成一個合理且在本質上一致的完整網絡，將決定該組織運行的好壞及其產品和服務在市場上表現出多大的完整性。要使整個企業做出的決策都達到很高的質量標準，資源分配就必須在統一的戰略方針指導下，在縱向和橫向兩方面都能相互補充、協調一致，使每個業務單位都向前發展。而橫向合作和縱向協作的不協調正是大多數企業存在的重大障礙。其原因則是企業高層沒有采用適當的方法來限制自身的決策，沒有明確決策的資源分配含義，導致企業資源分配的混亂，缺乏一致性。這會給組織系統造成功能性障礙。

　　首先，如果上級管理部門沒有劃清應由下級部門做出決策的界限，就會普遍造成下級決策權限被剝奪的現象。這種情況迫使管理部門對下級決策進行微觀管理以確保一致性，否則企業的戰略方針的執行就會失控。

　　其次高層管理者進行微觀管理會導致不良決策。由于過多地做本應由下級部門做的決策，會使高層管理部門疲于應付，難以保證決策的效果。

　　最后，高層決策缺乏明確的限制會使整個決策網絡不穩定，因為等級越低的決策需要復查的次數越多，如果高層決策表達得含混不清，那么低層決策受到審查的頻率會過高。

　　（2）分權方式不合理

　　企業組織設計必須解決其成員活動的激勵和協調問題。如果缺乏激勵作用或協調作用，甚至兩者皆無，則企業發展的動力不足，且缺乏足夠的凝聚力，必然導致企業的發展受阻。

　　分權的關鍵是把決策權交到最熟悉業務細節的經理手中。很多總裁認識到市場壓力會給經理們的業績帶來影響，他們通過下放決策權的辦法，試圖利用市場力量擴大自主權和責任制，激發經理們的創業精神，增強經營的靈活性，加大獲取機會的可能性，同時利用市場機制協調部門之間、業務單元之間和上下級之間的關系。

　　（3）流程效率低下

　　組織內各職能部門的工作形成經理導向而非顧客導向，部門目標導向而非公司目標導向，組織對外的接觸點多，難以統一公司對外形象，職能部門間的界限會導致一些無效工作的存在，從而導致企業通流效率低等許多問題。界限分明的職能制的缺點在市場競爭日益激烈的今天越來越成為企業發展的障礙，特別是基于時間的競爭已成為世界潮流，反應速度越來越成為企業競爭優勢的重要組織部分時，通流效率低的組織結構己成為企業競爭的瓶頸。通流效率是組織增值效率的一個重要指標。其定義是實際工作占用時間與完成任務時整個系統所用總時間的比。如一張采購申請單，請經理簽字只要一分鐘，但經理從收到申請單到簽完字返回經常需要一個小時，通流效率是1/60。如果是跨部門到財務部簽字，審核簽字可能是6分鐘，但完成這個手續可能要超過一天，比如10個小時，通流效率也就是1/100。