我們從三個角度來討論內銷組織時間管理的提升，但這依然是從“時間”的角度談管理，而不是僅僅盯住一個人的“時間”，時間作為一個無形的紐帶，將整個內銷組織聯(lián)系在一起，并成為內銷組織效率提升無形的力量。
1、完善的計劃，內銷組織時間管理的衡量標尺
在各種內銷部活動中，你怎么強調計劃的重要性都不為過。
做內銷業(yè)務，不是大家坐在一起開會，擺四個方案，熱烈討論選個結果就完了。而是單個的 銷售 人員面對單個的客戶對象進行談判、說服和交流。這似乎是“將在外，君命有所不受”，實際上，這一切都非常需要明確的計劃性。如果計劃中不考慮內銷人員每項工作的時間，我們很難予以管理控制。
比如，業(yè)務員單店作業(yè)時間沒有明確規(guī)定，那么業(yè)務員自己對在一個 零售 店中呆多久很難有控制，他總想著“還有時間，還有時間。下面的時間跑剩下的5個店，足夠了?！逼鋵嵉筋^來，90%以上的可能是時間來不及，且很有可能把最重要的幾個店落下了——到月底，他說時間沒控制好，銷量沒上去，你說怪誰？
而如果你在計劃中只說了：銷售經(jīng)理在出發(fā)前計劃 好業(yè)務員的時間，但沒有在計劃中設計讓業(yè)務員拿著一張“當日流程表”去照辦，60%以上業(yè)務人員的可能忘記預先計劃 好的時間。這樣的現(xiàn)象每日 都發(fā)生在我們內銷組織各個層級。
既然你有制定計劃的職責，那就不要忘了：計劃是只有制定出來了才能按照計劃執(zhí)行。這不是廢話，很多內銷管理者在制定計劃時，總是不把計劃做得很細致，大多做一個計劃框架，他們想當然，這些細節(jié)下屬都知道，應該會去做的?？涩F(xiàn)實往往是殘酷的……
有效計劃的制定是非常繁瑣，但是對于內銷組織運作的協(xié)調性提供了標尺，這個標尺在衡量內銷部的管理層，也在約束內銷部的執(zhí)行層。作為管理者，不但要幫助下屬共同制定這個標尺，還要站在內銷組織整體效率的基礎上協(xié)調，達成內銷組織整體同步性。
計劃制定是一件“煩人”的事情，但是計劃卻成為內銷部管理者，管理內銷團隊的標尺和依據(jù)。
2、嚴格的控制，在執(zhí)行過程中保證時間管理的有效
一般說時間管理，都強調執(zhí)行中按“2/8法則”去做事，但我們要強調的是：執(zhí)行控制不僅僅是讓內銷組織成員在規(guī)定時間里把最重要的客戶解決掉，以保證整體時間夠用，而是要鼓勵內銷組織成員，不斷提高在重點客戶身上所花的時間的有效性，最終達成整體組織時間管理的有效。
嚴格地說，真正好的 執(zhí)行力 ，不僅僅要強調在規(guī)定的時間里完成任務，而是強調盡量提前完成任務！
所有內銷組織的資源都是有限，提前完成任務，可以幫助我們盡可能更多地搶占資源。舉個小例子：銷售經(jīng)理先結款，先做報告，先同老總交流，就可能先拿到好的支持；業(yè)務人員先達成銷售任務，就可能占據(jù)經(jīng)銷商更多的資源。
如果你想替自己和下屬省時間，在執(zhí)行中一定要準備一些工具性的東西，這可能在計劃中就計劃 好了。
像剛才說的“當日流程表”就是，還比如一些市場分析工具或其他管理表格。這些日常性的管理工具，可以幫助我們在執(zhí)行過程中，監(jiān)控整體內銷組織對時間利用的有效性。有些管理者說他每日 都在勤奮地管理下屬的執(zhí)行和動向，比如一個銷售經(jīng)理說給自己一個業(yè)務員打個電話，就能發(fā)現(xiàn)他在賣場，“你看，我和下屬都拼命工作”。但最后銷售業(yè)績還是不行，為什么？因為你雖然計劃好了時間，但在執(zhí)行中，你卻沒有協(xié)助下屬管理好他的時間。
如果你打10次電話，才知道業(yè)務員都在一個客戶里呆著，那才讓你驚訝呢。因為，你給他管轄了10個客戶。這樣的問題，實際上就是你沒有做好真正的控制。一個在優(yōu)秀的計劃脫離了有效的控制，就是一張廢紙。
很多工具是在具體執(zhí)行中完善并最終寫入計劃的。例如娃哈哈針對每個業(yè)務都有個EXCELL文件，上面寫著在這個時間里你應該在哪里，如果不是，那銷售經(jīng)理就要問了，你為什么不在這里？是什么讓你沒有能夠按照原有的計劃執(zhí)行？哪些重要的環(huán)節(jié)上你遇到了你不能解決的困難？
一個優(yōu)秀的內銷管理者，在控制下屬的按照計劃進行執(zhí)行上，不僅僅是要查崗，更重要的是要幫助他們解決問題。保證時間管理的有效，最為關鍵的環(huán)節(jié)是在執(zhí)行過程中，確保并協(xié)助組織所有成員按時解決問題。對于過程的控制，是要確保一項完善的計劃不會成為一紙空文。
3、必要的靈活性，提高內銷部對變化的應對能力
剛才說到控制任務提前完成，其實它的另一個目的是：應對迅速變化的環(huán)境，給靈活應變留出充足的時間，甚至是人力、物力上的資源。
比如我們組織一次大促銷，第一階段預備的人可能有3—4個，后期參與的人可能有十幾個，他們有的跑媒體，有的跑器材，有的和賣場談場地，有的跟市容、城管談批準。參與的人越多，環(huán)節(jié)越復雜，這里面的變數(shù)就越多。為什么？
比如，我們去找媒體、找器材等等，不是說那里有個人，嚴格按制度辦事就幫我們解決了，要求外貿“找對人”才能把事辦了。另外我們自己的人也有問題，想做這場促銷，但忽然有個總部推廣任務要從我們這抽調人怎么辦？
如果想為這些變數(shù)留下余地，就必須考慮如何提前完成任務，以增加自己能掌握的時間。有時節(jié)省半天，就發(fā)現(xiàn)后面的事情都游刃有余了；而有時懶惰半天，卻發(fā)現(xiàn)時間緊張得不得了了。
一個優(yōu)秀的內銷管理者，在做時間管理時，一定會充分估計可能遇到的意外，并為止制定應變的計劃或方案，同時預留解決問題的時間并預留一些可控資源。
相對資源的預留，時間預留相對可控性較弱。最佳的時間預留有兩種方式：一是提前完成計劃中可控部分；二是為整體計劃做一定時間的預留。當然，這樣的預留，一定是內銷管理者的事情。時間、資源上在做計劃之初就有所預留，最終能夠讓內銷部更具備靈活性，以提高對環(huán)境變化的應對能力。
內銷管理者對計劃達成的時間預留，更多地依賴于經(jīng)驗和對團隊成員的熟悉程度，明白如何給適合的人分配適合的責任，并且能夠把握哪些環(huán)節(jié)應該預留時間，應該預留多長的時間。
