我認為，組織必須明確地開發(fā)兩個平行的管理系統(tǒng)，一個是操作系統(tǒng)，用以管理各種短期的執(zhí)行性工作，就是所謂的“表面系統(tǒng)”（Surface System）；另一個是“深度系統(tǒng)”（Deep System），這個系統(tǒng)著重于對外部的感應，以及聚焦戰(zhàn)略方向的改變。在當今動蕩的市場環(huán)境中，我認為這種對市場的感應即反應能力非常重要，不能把它作為一個隨機項目或者只靠外包團隊。而且，對于外部感應和驅(qū)動 企業(yè)戰(zhàn)略 層面的整合，必須進行系統(tǒng)性的規(guī)劃，并做出相應的配備，就像開展其他工作那樣。

 

　　例如，2001年IBM進行組織結構調(diào)整，希望通過企業(yè)轉(zhuǎn)型，更好地預測、應對變化莫測的市場。這樣的目標原本是讓IBM變得更加敏捷，更具有市場預測能力，從而幫助決定IBM應該拓展的市場方向。為了實現(xiàn)既定的目標，IBM高級副總裁琳達•桑福德（Linda Sanford）介紹了IBM的三種能力。直到現(xiàn)在，IBM首席執(zhí)行官吉尼亞•羅曼提（Ginni Rometty）仍然十分注重這三種能力。

 

　　流程管理（Process Governance）：IBM推出了全流程管理者—這些人都是信譽度很高、經(jīng)驗很豐富的人，他們在各自負責的流程中專注于推動變革。IBM有15種企業(yè)流程，這些流程都是跨區(qū)域、跨業(yè)務的，包括 銷售 、 市場 營銷 、軟件開發(fā)、采購、 人力資源 、財務、面向客戶的IT服務、內(nèi)部IT支持等領域。這些流程管理者都要接受商業(yè)流程專家學習 ，還有一個客戶咨詢團隊幫助他們更好地進行客戶聚焦。這些流程管理者的特別之處，在于他們不是聚焦于日常運作，而是聚焦于流程設計以及長期改進工作。

 

　　數(shù)據(jù)分析（Data and Analytics）：IBM的流程團隊致力于尋找改善客戶體驗的方法，譬如，基于時間、質(zhì)量和成本考慮，對產(chǎn)品或服務的性能做出衡量。當他們重新設計流程時，要安裝一些儀表或其他測量設備，以便搜集更多關于流程運作性能的數(shù)據(jù)。同時建立一個資料庫，便于管理人員分析流程運作性能。一旦他們擁有了這些流程性能數(shù)據(jù)，就可以化解主觀上的意見糾紛。

 

　　改變管理（Change Management）：IBM意識到自己需要進行的轉(zhuǎn)變不是增量性的細微調(diào)整，這個轉(zhuǎn)變將涉及所有員工。IBM的領導者讓員工了解到企業(yè)的轉(zhuǎn)變，教育員工意識到企業(yè)轉(zhuǎn)變的必要性。他們依靠一整套可執(zhí)行性的方法和工具，加強員工對“文化”這種軟性元素的認識，讓IBM進行可持續(xù)發(fā)展的轉(zhuǎn)變。IBM的輔助工具包括在線社交協(xié)作和通信工具等。

 

　　正如桑福德所說：“這個流程管理團隊帶來的創(chuàng)新改變不斷地令我感到驚訝。這不僅僅是一種流程規(guī)范和簡化，一旦你把它融入到業(yè)務中，它將形成一種創(chuàng)新思維方式，為我們和商業(yè)合作伙伴帶來創(chuàng)新。”

 

　　今天市場的變化和顛覆性只會讓企業(yè)被迫將工作重點聚焦于表面系統(tǒng)，但不管它們?nèi)绾伪M力運作、削減成本，還是會忽視缺乏長期規(guī)劃帶來的威脅。沒有一家企業(yè)能夠?qū)Υ嗣庖?，不管這家企業(yè)的盈利能力如何強。

 

　　而依靠現(xiàn)在不花錢的資源調(diào)度管理“深度系統(tǒng)”，即建立一套流程，用以感知、應對，包括感應市場、客戶未被滿足的深層次需求、感應潛在競爭對手的威脅、新科技的可能性應用、消費發(fā)展趨勢等等，將確保企業(yè)的生存及發(fā)展能力。是否是時候想一想：在你的企業(yè)中，你要如何建立這種“深度系統(tǒng)”？你企業(yè)里有多少人能夠勝任流程管理者的角色？