實際上，這意味著許多企業沒能很好地處理和政府部門、投資者、 人力資源 的關系，彼此之間缺乏協調合作。

 

    同時，在同一個組織中，不同的部門對企業的目標客戶有不同的理解，包括 銷售 團隊、互聯網團隊、客戶服務團隊、 營銷 團隊、傳播團隊，這些團隊都會和客戶交流，但是他們傳播的企業信息并不一致。出現這種現象并不是沒有原因。各個部門都有一套學習 和專業標準規范。譬如，客戶服務人員通常基于效率指標對工作進行評估，和每個客戶通電話最短通話時間是多少，在一小時內最多能接幾個電話。而銷售團隊可能有相反的業績衡量指標，能和客戶進行多深入的互動。同樣，營銷團隊、傳播團隊也有個自己的衡量指標，譬如可以企及多大的客戶群體規模。

 

    正如我和合著者在《可傳播性媒體》（Spreadable Media）一書中所說，上述情況意味著客戶和他們與之打交道的企業之間的關系變得非常復雜。譬如，一家有線電視服務提供商可能每個月給某個客戶打一次電話，推銷自己的“三網融合”服務包。但是，如果在介紹服務包的過程中突然出現服務中斷故障，客戶自己打電話過來，那么可能要花15分鐘時間才能找到服務中心的人員。

 

    實際上，客戶服務和銷售團隊必須向不同的企業高層人員匯報工作，而這些高層人員可能不在同一個國家，或者他們完全不認識對方。但是，作為一名客戶，我們通常將企業看作一個個體，我們希望企業品牌能夠像個體那樣運作。

 

    即使是在營銷團隊和傳播團隊，這種不一致性也非常明顯。企業傳播團隊、數字化團隊，以及各種營銷、廣告分支部門，有時候常常發現自己的決策和其他部門出現沖突，發現自己莫名地陷入“地盤爭奪戰”。這種情況通常被誤認為對權力的貪婪。事實上，若各個部門陷入這樣的爭奪戰，若不能證明自己在企業中的價值，那么最終可能會被迫離開團隊。

 

    面對這種企業結構性的挑戰，企業應該努力采取一些新的、定性的舉措，以便和客戶建立更深層次的關系，更好地傾聽各個利益相關者提出的建議，并且站在客戶的角度做好監察員的工作，更好地調整企業供給和客戶需求之間的關系。

 

    要解決上述問題的方法，在于尋找一種常識性的方法，審視企業的結構圖，將各個部門各個環節之間獨立的工作進行總體性整合。這種橫向連接的方式能夠讓企業資源發揮更大的作用，從而創造更大的價值。從這個方面講，企業的高層領導必須建設一個有利于內部協作的工作環境。

 

    但是，這種問題并不僅僅是出現在企業層面。企業的各個團隊也應該被授權，在審時度勢之后，可以不等上級的批準就可以做出決策。我見過許多類似的例子，各個團隊都會采取類似的做法，包括企業傳播和客戶服務中心、營銷部門。有些部門最終不再處于一種孤立奮戰的狀態，這都要歸功于企業后來建立了一個更具有整合性的工作環境。

 

    不管你的企業內部合作情況是怎么樣的，改善內部環境以便讓各個部門的努力趨向一致的必要性是不言而喻的。那些真正能夠實現內部傳播一致性的企業能更好地應對潛在的危機，能更好地適應市場形勢的變化。而那些漠視這種問題的企業將會讓企業的品牌資產被慢慢侵蝕。