特易購（Tesco）作為全球最大的 零售 商之一，擁有50多萬員工，在過去的30年里，該企業一直在努力改進自己的 供應鏈 流程。而20年前，該企業開始注重對客戶數據進行搜集和分析。在上世紀80年代和90年代，特易購讓供應鏈實現現代化，它引進了 銷售 點掃描儀，實現了集中自動化訂貨、配送和倉庫調控，并針對主要供應商業務建立電子數據庫。通過這樣的方法，讓商店的交貨期從兩周縮短到兩天，讓供應商的交貨期從2~3周縮短到3天。1996年，特易購采用豐田生產系統方法，把自己的供應鏈運作推向一個更高的水平。與供應商合作，這讓該企業能夠更好地簡化 物流 流程。因此，在重新設計供應鏈流程之后，特易購讓產品能夠迅速地從供應商手里輸送到商店貨架上，而不是堆壓在生產、包裝、運輸、商店等中間環節。譬如，特易購推出輪式推車，這樣便能快速處理那些快速消耗商品，比如汽水，從而大幅度精簡供應商、倉庫、商店之間的流程，改善了商品循環時間，并減低了成本。

 

    但是，如果要讓自己的的供應鏈價值得到充分的發揮，那么特易購必須更好地了解自己的客戶，相應地改進業務運作流程，因為單靠掃描儀獲得的信息并不足夠。因此，1993年，該企業推出“會員卡”（Clubcard），客戶可以通過購物獲得積分，并利用積分享受折扣或兌換禮品。雖然這種做法是出于建立客戶忠誠度，但是也因為這種做法，特易購在持卡人心中塑造了良好的品牌形象和品牌偏好。該企業與數據分析機構Dunnhumby合作，最終確認了16種購物者類型。調研的數據基礎包括消費者店內購物數據以及家庭購物數據，前一組數據可以顯示這些消費者的購物名錄和購物地點，后一組數據可以顯示哪些是消費希望購買但卻沒能買到的商品。

 

    你可能認為，這說明特易購建立了一個客戶數據庫，沒什么大不了的。事實上，真正強大的正是特易購通過分析這些客戶數據獲得的商業洞見。該企業利用客戶檔案去挖掘那些未被滿足的需求，并且進行有針對性的設計開發，推出一系列服務以便滿足相應的需求，包括推出規模較小的當地便利店和線上購物入口。特易購對客戶的購買情況進行追蹤，包括客戶在便利店、線上、高街、超市和大賣場的購買情況。之后，針對當地客戶群，對自己的產品系列進行個性化定制。某個便利店的商品組合必定是針對附近的客戶群。雖然之前一些商店經理擔心這樣的運作可能對商店發展帶來不利，但特易購的首席執行官特里•萊希堅信，企業必須開發一些新的商業形態，才能有效地推動業務發展。

 

    為了將供應鏈能力和客戶洞察力聯結起來，特易購想出了一些相應的操作手法，以便根據相應客戶的需求，確切地將相應的商品分配到相應的賣點。該企業靈活的供應鏈讓消費者不論在大超市和小便利店，能以同樣的價格購買相同的產品—在不同的賣場采用相同的定價。另外，該企業還繼續利用“忠誠卡”搜集數據，提升消費者洞察力，定期調整自己的供給。有趣的是，該企業發現，只要自己一推出家庭購物促銷活動，商店的銷售額就會有所提升，而不像之前擔憂的出現破壞現象。

 

    如果你之前聽過關于“大數據”和“分析”這樣的熱門話題，那么這個故事將讓你更有啟發，依靠獲得的數據能顯著提升消費者洞見。但事實上，將數據轉化成洞見是一項艱難的工作，而將洞見轉化為新的客戶體驗更是難上加難。像亞馬遜這樣的企業能夠通過產品推薦給消費者提出購買建議，這在行業內是挺難得的做法。但是，要像特易購所做的，通過數據獲得消費者洞見，最終改變消費者購物行為，這樣的做法更具挑戰性。

 

    對于那些像特易購一樣有志于持續改善經營的企業，如果能對獲得的數據進行分析并提升消費者洞見，那么將讓自己的企業大大受益。但是，很少有企業能夠組織起這種跨部門的團隊合作，并最終將這些洞見通過營運流程和客戶服務，轉化為新的消費者體驗。然而，如果企業想為消費者提供一種更高層次的競爭力客戶體驗，那么這樣的做法是非常必要的。