一年前，富士康幾乎是iPad和早期款式iPhone的唯一組裝企業(yè)，與蘋果之間的共生關系可謂牢不可破。然而，在過去一年中，當富士康專注于生產(chǎn)iPhone5之時，和碩卻不斷贏得蘋果人氣產(chǎn)品如iPhone4S和iPadMini的合同。這一變化反映到了兩家制造商今年第一季度的業(yè)績上：富士康營收遭遇10多年來最大幅度的下降，同比減少19%，至8090億元新臺幣；和碩的營收同比增長31%，至1952.7億元新臺幣。

 

    富士康的體量遠遠大于和碩，前者年營收按近35000億元新臺幣，后者的營收則僅有不足10000億元新臺幣，在全球知名度上，前者也遠遠高于后者。然而，為什么前者的“盤中美餐”被后者搶走了呢？

 

    如業(yè)內(nèi)人士知道的那樣，和碩是靠著低價競爭搶走富士康的蘋果訂單的。然而在我看來，和碩的低價競爭策略固然是富士康丟掉蘋果訂單的原因之一，但更深層的原因則來源于富士康對“雙重博弈”形勢的誤判。

 

    所謂“雙重博弈”是每一家企業(yè)每日 都在同時面臨的兩個相互絞織的“斗爭”：一是供應商與客戶之間的討價還價，一是向同一類客戶提供產(chǎn)品和服務的競爭者之間的進攻與防守。我在七年前出版的《第四次 營銷 浪潮》一書中，將前一種博弈概括為“縱向交易博弈”，而將所一種博弈概括為“橫向競爭博弈”。富士康丟掉蘋果訂單，恰恰就是因富士康沒有認識到和把握住這兩種博弈的關系。

 

    在過去，富士康幾乎是蘋果系列產(chǎn)品的唯一代工者。在這種情況下，如果富士康能夠充分意識到競爭博弈的存在，而始終為蘋果提供高質(zhì)量、低成本和高效率產(chǎn)品與服務，則它就會一直贏得蘋果的持續(xù)信任和依賴，從而阻止競爭者的入侵。然而，富士康顯然沒有充分估計到“雙重博弈”形勢的發(fā)展。因為，當富士康在與蘋果的交易博弈中獲得了階段性的談判優(yōu)勢地位后，富士康一直試圖將勞工成本上漲的壓力轉(zhuǎn)移給蘋果。蘋果因此會怎么想和怎么做呢？毫無疑問蘋果會想：對富士康的依賴越多，自身的損失必然越大，在未來的博弈中會越發(fā)被動。于是，蘋果開始意識到“不把‘蘋果’放到一個藍子里”的重要性。在有了這種認識以后，即便和碩們的代工價格并不具有明顯競爭優(yōu)勢，蘋果也會嘗試供應商多元化。而在和碩的服務質(zhì)量和效率同等，價格卻明顯具有優(yōu)勢的情況，蘋果將大量訂單轉(zhuǎn)移至和碩也就是必然的了。

 

    富士康應從丟失蘋果大單的慘痛教訓中深刻反思，而富士康對“雙重博弈”形勢誤判的教訓似乎也值得引起其他企業(yè)的思考。尤其是，富士康的教訓很值得正在實踐我提出的“垂直整合戰(zhàn)略”的企業(yè)思考。