1998-2004年，中國現代企業管理荒蠻時代
中國企業在1998年發生了什么呢？一是亞洲金融危機結束了“貿易模式”，走向“產銷”企業模式；二是我們徹底地加入WTO，中國企業在家門口遭遇全球化競爭，睜開幼稚地眼睛才發現了，僅僅是降價讓利無法與他們競爭，需要打群架；三是1992年那批科技與官員下海潮創立的公司度過生存期，開始尋求發展模式；四是國有企業改革開始見效，一批國有企業開始走向市場，填補了中國企業群的規模化空白。
更為重要的，那批完成企業產權改革、恢復企業家治理的公司開始放棄了“學院摸索管理建設”，開始引進跨國的“ERP等管理模式”。像深圳的平安、中集、華為、招商銀行、聯想、美的、海爾等和合資引進跨國管理模式，在引進跨國管理咨詢過程中，培養中國管理咨詢最早的一批管理咨詢產業創立人，他們在作為中國方面的項目經理或骨干過程中學會了”咨詢項目模式來推動企業建設“這種模式。
我也是當時其中的一員，放棄“高官厚祿”，走甲方做到乙方。
中國企業管理需求實質是”講管理“階段
什么是講管理呢？
講文化。那時代就是把管理思路寫來來，就是管理文化了。掛在墻上，作為激勵人的口號；寫在制度文件上，作為檢查人們是否講管理的檢查標準；寫在老板們發言稿中，體現老板重視管理，組織成員必須聽老板的，那么我們也講管理吧。那個時代最典型的管理案例就是《華為基本法》，是華為模仿建國初期《鞍鋼大法》而編寫的。
講規范。管理=規范，什么是規范呢？把管理要求寫下來，集體討論通過，然后遵照執行。這個時代管理價值是什么？避免管理者一張嘴就是管理，今天這樣管理，明天那樣管理，導致管理太隨意。那個時代最火的管理咨詢需求是“ISO9000"。關于質量管理就是”質量手冊、質量體系、操作表單“，很酷！
講事實。管理必須抓實際的事件，而不是抓中央的精神，因為我們已經不再企業搞計劃經濟了。今天冰箱壞了一批，搞個”砸冰箱“運動，樹立”次品=廢品“的質量精神；看見隨地大小便了，就出臺個《嚴禁隨地大小便的獎懲辦法》，確保車間清潔。業務員沒積極性了，就擬定個《銷售獎勵辦法》.....
中國管理咨詢產業有哪些方法論呢
| 區域 | 方法 | 影響力 |
| 北京學院派 | 一個管理教授或MBA的想法，寫成制度文件 | 來源于理論著作，是天上掉下來的 |
| 上海改制派 | 一個專家的放權讓利方案，擴大i人才們利益 | 來源于國家號召，是海上飄過來的 |
| 深圳項目派 | 一個技術的擁戴者們組成項目，與客戶組成項目團隊，共同發現問題、編制方案、培訓推動 | 來源于國際經驗，是土里冒出來的 |
管理咨詢師們角色與使命
做秘書證明比企業的管理部門經理強，拿單；
做判官證明比企業的個別人公正客觀，服務；
做打手證明比企業的人懂、會去管理，回款。
我的實踐與思考
我是在那個時代進入管理咨詢產業的，直接跟隨者跨國公司和在深圳的合資企業們的美國總部管理引進項目組工作，我知道當時部委推管理的方法不好，就拼命地學習、體驗、模仿、實踐...沒想到，成為了終生的職業與工作，更沒想到成為今天這樣朝氣蓬勃地產業。
我的選擇是”戰略與組織”兩個專業，也就是解決企業“做什么和誰來做”的兩個問題的從業者。沒有選擇最容易發財的HR和ISO9000。我遇到的挑戰不是戰略管理專業，也不是組織管理模式，而是企業家根本沒考慮這兩個問題呢，更面臨企業內部利益沖突對戰略決策與戰略執行的影響。
我為了溝通明白戰略管理是干什么的，我借鑒可能搜集到的戰略管理模型，并且自掏腰包請跨國管理咨詢公司專家與美國來中國的職業經理人們給出評價，親身x經歷了可操作性和系統性的矛盾...總算無法修改了，就在實踐中驗證，先后作了制藥、通訊、快消品、集團公司很多的戰略管理項目，一度那么模型被抄襲，乃至今天還是一家中國前三位某管理咨詢公司項目建議書的“必需品”。
做了三年管理咨詢顧問、項目經理、知識總監、合伙人等，我被客戶拉去并與客戶簽了3年勞動合作，做了9個月常務副總裁就晉升為總裁，后來做了副董事長，在合同期滿把親自訓練的戰略執行團隊與產業架構交給了企業家和我推薦的接班人，這家公司也從電子貿易公司轉型為一家“設備研發、制造與銷售服務”的產品性公司。親自品嘗了顧問方案與企業實際方案的差距，并為方案中每一句話付出巨大金錢、人事、智力的代價。更在真槍實彈中品味了環境、利益相關者與企業行為的關系。
在那個階段，我們遇到的對手是“港臺講師”和“學院派”，一交手就證明了我們這批人的價值，我一度成為“港臺顧問殺手”。但其實，我是把說得好聽的轉化為做的的體系而已。
隨后發生的非典，清洗了中國大量的管理咨詢公司和管理顧問們，導致今天我們在企業里看到很多具有顧問背景的人，其實他們是產業淘汰者。為什么非典能夠清洗管理咨詢產業呢？“非典型性管理咨詢師”，其實是個人文筆能力，不是專業推動能力，這樣能力是企業所需要的人才，不是顧問公司所需要的人才。
另外，非典停止服務期間，讓真正優秀的管理咨詢師與機構產生了“方法論”開發，這才是決定性因素。
2004-2008，中國企業管理進入個人懂但組織更亂的建設階段
我今天想來，非典是中國管理咨詢產業的分水嶺，核心是中國企業管理需求的變化，從“講管理”走向“做管理”階段。中國企業開始大批量選送企業中高級管理人員都MBA，也大量招聘具有跨國企業、大型企業背景的經理人加盟企業從事銷售與服務、生產與質量、研究與技術工作，大大改變中國企業人員生態，更改變了中國企業管理要求。
人治，無法完成從腦袋到手腳的跨越
那些懂管理的人，開始蠢蠢欲動地做管理，但是一做才發現：自己懂管理與組織有管理的距離非常遙遠，并且在老板們親自操刀的自上而下地管理變革之路，充滿著“權利”痕跡，導致企業管理體系是“權利贖買性質”。導致，這個人還在，或者設計這個管理體系的人還受到董事會、老板的“寵幸”，這個管理體系就存在，否則“倒水也把孩子倒掉了”。
某個管理體系=某個經理人，這仍舊是人治。這種人治背景下的管理體系，充滿著不同老師教育出來的經理人的不同主張，人重則管理重，人輕則管理輕，導致管理體系沖突源于不同背景的經理人的沖突。
治事，無法完成職業人與企業人的矛盾
那些與管理體系共同出生的經理人走向無管理的企業，直接產生了“華為管理體系、貝爾管理體系、朗訊管理體系、中興管理體系”的“世界大戰”。這種脫離企業客戶與業務特點的管理體系與經理人的沖突，呼喚著任職企業必須建立“自己的管理體系”來承載這批人。
更為重要的是，職業經理人與企業自我培養的人，存在著天然沖突。前者的生存土壤在于績效，后者的生存土壤在于忠誠。企業如何發揮“忠誠”與“績效”的力量呢？
很多企業選擇讓職業經理人忠誠，讓企業人高績效，導致更換了問題，并沒有解決的問題。
做管理，企業要自己的管理體系與中國管理咨詢業淪陷時代
有原則。統一思想，使用跨國企業成熟的管理理念來重新審視企業管理理念、架構與體系、工具等，發現企業自身的行為與管理，存在巨大偏差，就依據自己對企業理念的理解開始修訂企業存在的管理體系。這個階段管理理念非常全球化，甚至比美國管理理念都豐富，但行為層面”濤聲依舊“。
有流程。用流程來把理念彼此沖突的人們團結在一起，共同完成一件事情。這個階段企業CRM或MM流程、ERP與供應鏈管理、IPD與研發管理、人力資源與財務預算.....西方成熟企業擁有的流程，在中國任何一家稍微具備規模的企業都能找到，甚至比歐美企業本身還豐富，遠遠超越了日本、韓國、臺灣的企業。
有數據。KPI與報表體系的大量引進，讓企業管理者開始更加關注企業數據，導致中國企業”表哥表姐“橫生，甚至文員比作業員都多。
中國管理咨詢風格再次分化
| 區域 | 方法 | 影響力 |
| 北京的平臺派 | 跟蹤國資委的政策，做政策的執行者 | 成為規模最大但淪為專業外包公司 |
| 上海的歐美派 | 跨國管理咨詢公司風靡中國 | 成為高端企業的唯一合作伙伴 |
| 深圳的專業派 | 與高成長期共同成長而培育方法論 | 成為唯一具有獨立技術體系的咨詢群體 |
管理咨詢師的角色：有理走遍天下
這個時代管理咨詢師開始選擇具備國際化經驗與管理理論體系的人，他們在追尋什么：
解碼企業家管理思想，拿著執行力體系來構建。
構建企業的戰略體系，拿著企業家強權來推動。
牽引企業的績效體系，拿著業績反推管理實踐。
我的實踐與思考
2004年1月9日，我組織一幫人開始在深圳與香港同步創立了“華景咨詢”品牌，告別了散兵游勇時代：在香港的部分叫“華景國際”，服務外國企業走進來和中國企業走出去，這部分完全是經濟打平在國際市場學習國際競爭，逐步具有國際客戶。在深圳的部分叫“華景咨詢”，服務兩個專長行業：科技與創新業、制造與消費業，隨著生產性服務業崛起，開拓了服務類企業；隨著環保與能源業崛起，開拓了這個行業。
我與我的團隊在這五年中，是最為艱苦的時代，我們選擇了傍大款：
1、專門實施跨國頂級咨詢公司的診斷與概要設計方案。因價格的原因，中國本土企業只是尋求跨國管理咨詢公司的方向、框架與管理策略的建議，但非常粗燥無法落地為實際行為。我們就利用以前成功完成合資企業中外管理體系落地的能力，開始承接這類業務。這個階段，是我個人重新思考什么人最適合做管理咨詢的5年，我逐步發現“管理科學背景而不是MBA、優秀企業變革項目組成員而不是高管、國際咨詢公司的中基層顧問而不是高級管理人員”最適合在華景咨詢工作，這等于自我否定。
2、專門對接自有技術高和創新發展意識強的企業與企業家領導共同發展。這類企業的對手已經不是本土企業而是跨國同行，他們既想學習跨國管理體系又要獨立創造模式，非常討厭模仿。我們開創了戰略變革這一專業體系，一是利用我們的跨國與本土管理咨詢整合實施能力，二是把企業現實當作起點，把跨國管理體系當作終點，構建”組織架構與發展規劃、流程運營與研發管理、人力資源與企業文化“這三線并行的模式，加快推進企業的整體管理體系的前行。
但是，我們遭遇一個難題，缺乏過程中著力點，我們就升級績效管理為核心，來把握”戰略、流程、人力資源“的協同變革，我們也逐步把人力績效與流程績效、戰略績效細分研發、應用，在這里逐步建立完全可用的企業績效管理體系，并形成了”價值樹、KPI、管理報表、配套機制“，形成可獨立也可兼容的”戰略變革模型“。
這個階段是華景咨詢在近百個項目案例中瘋狂研發的時代，一不小心開發6萬多個模型，也逐步形成了”業務創新與組織變革“流程。
這也是讓我們回歸學院去”尋理“的時代，我們邀請中國管理科學奠基人汪應洛院士、歐洲德魯克馬利克教授等全球頂級教授來論證這些體系與模型...我們也開始使用這些模型做一般性商業思考，來逐步優化他們。
更為重要的，華景咨詢專家委員會都是一批頂級跨國公司高級職業經理人、高增長企業的企業家、學者型企業家等，不斷與我們共同研發。
沒有人比我們更加明白下面兩句話：
符合理論的不一定有效，違背理論的一定無效；
理論讓人有未來，實踐讓人活下來。
2008-2014，中國企業管理在價值創造的路上
過去的5年，中國人消費全球的管理課程、財經圖書、商界領袖訪談。但是在2008年，外國管理圖書在中國銷售量快速下降讓中國企業管理人和華景咨詢震驚。為什么？
中國企業管理成為企業生存手段，而不僅僅是發展手段
2008年10月8日，是北京奧運會。但是我在7月份面對北京50家財經媒體發表了”中國企業遭遇四大生死門“的報告，所有財經編輯朋友說，您講得對但我們不能報道....因為，我們要像全世界展示一個xxx的國家。隨著奧運會結束，奶粉事件爆發，中國企業迎來寒冬....
正如今天我們看到的：
- 供應端價格的上漲，讓中國企業微薄的模仿產品利潤喪失殆盡。三油兩電發財了，中國實業企業虧損了。
- 要素端價格的保障，讓中國企業治理結構與價值創造機制全面重組。勞動者、銀行、土地恩發財了，中國實業企業虧損了。
- 中國人變得富裕了，讓中國企業用人的管理模式失效了
- 歐美人從老師變為對手了，讓中國企業困惑。
2008年11月，我受邀參加順德企業家演講會，發表中國企業要從4P模型向4M模式升級。2008年底，我受邀主持中國CEO論壇，與國際頂級管理泰斗同臺對話，詳細闡釋了4Pto4M模型。
中國企業管理開始尋找與自身利潤、業務模式、市場環境、資源環境對接
GE管理模式、IBM管理模式....雖然讓人耳熟能詳，但該模式與利潤空間、產業與產品特點、全球領導者地位、員工及利益相關者素養是匹配的。中國企業顯然不具備上述條件。
中國企業管理需求是做管理
用理念思考。管理首先是決定做正確的事，正確的事來源于決策，而決策來源決策者的思考。中國企業決策者們開始用商智而不是西方管理理念來思考了，比如華為”全心全意為客戶服務“、海爾”人人都是SBU“、中集”娛樂式工作、藝術化制造“等等。
用流程協作。無法等待人相同再協作，而是如何把不同的人來協作。中國企業開始用流程來替代”文化呼吁、團隊夢想“。
用數據溝通。用數學管理來替代語文管理，降低人們的認識、認同、認可成本。
我的思考與實踐
我們正在經歷這個階段呢？我無能力對中國管理咨詢業與廣東省同業做出點評。我可以談談華景咨詢在做什么和怎么做的：
人才：為解決個人磚家，建立基于WIKI平臺的團隊專家體系，讓我與我的團隊告別PC而實施協同思考。
文本：為解決多媒體時代的管理載體，建立文表圖景四大管理體系的媒體技術平臺，讓新生態管理者們用手中的電子產品開傳承企業管理體系。
源泉：為解決管理體系具備創新性和傳承性，建立績優企業多媒體智庫。
意見：為解決相關利益者群體變革模式，建立企業生態調查體系。
依據：為解決靠肉眼無法判斷中國企業管理機會與價值，而開發了開放式數據分析系統。
能力：為解決管理落地難而開發企業移動學習解決方案。
產品：將顧問大量手工勞動做成在線專家系統，釋放人腦更高效率的與客戶互動、發現客戶需求、用更好的思維模式來結局問題。
當然，我們仍舊在創新，雖然效果正在釋放，當仍然與構想存在努力空間，請同行業請在座的連勝會長、云娟會長批評指正。
無論前途多么艱難，我們依然與中國企業管理需求同行！！！
