那些不能把我們殺死的，將使我們變得更強大。那么作為創(chuàng)業(yè)者的你會成為哪一種呢？是更加強大？還是直接掛掉呢？
我自己曾經也經歷過互聯(lián)網泡沫，也從中學會了很多經驗和教訓。我看到很多公司在互聯(lián)網泡沫中生存了下來，也親眼目睹了很多公司直接死掉的慘景。是什么導致了創(chuàng)業(yè)公司這兩種截然不同的結局呢？下面就是我總結的創(chuàng)業(yè)公司在融資環(huán)境低迷的情況下所必備的生存指南。
千萬不要緊緊抱住估值不放
其它公司的融資指標和你有關系嗎？沒關系。你知道你之前的融資指標和你接下來的融資有什么關系嗎？也沒什么關系。我知道這聽起來有點不可思議。但請你相信我，現在這些已經沒關系了。現在很流行一個詞：估值情懷。如果能以很高的估值進行融資，這當然很好。但現在要想還去融很多錢但又不想稀釋太多股份，這基本已經不太可能了。你越早接受這一現實、不要僅僅抱住過去的高估值不放，你就能越快走出困境。就像我在 DFJ 的合伙人 Josh Stein 所說的那樣：現在融資時能保持估值不變其實就等于是估值增長了。
重新定義成功
不久前，我和一位朋友一起吃飯，他幾個月前剛摔斷了腿，現在走路還不得不借助拐杖。“之前我認為最充實的度過周末的方式就是跑它個 10 公里，這才叫成功。如今，我只希望能走路不需要用拐杖就謝天謝地了。” 她這樣說道。在融資環(huán)境惡化之后，要想生存，你必須要學會重新定義成功。不管是對自己、對員工還是對投資者而言，要重新定義什么才算是現階段的成功。如果你老是固守堅持原先設定的 IPO、融資目標或套現目標的話，這對于整個團隊都是極其不利的。如果你能挺過當前的難關，你未來肯定還是有機會的。不過你目前最需要做的就是重新設定目標。
依靠公司已有資金實現正現金流
我過去在 T/Maker（當時我是這家公司 CEO）經常會這樣說：
“為了確保公司能有一個非常光明的長期未來，我們就需要能在一系列的短期未來中生存下去。” 為了獲得最后的成功，你需要確保自己能夠生存下來。你知道能生存下來的公司通常都是哪些公司嗎？那些獲得的收入比支出要多的公司。如果你賺的比你花的多，你當然能一直生存下去。如果不行，為了公司能存活，你就必須要從其他人那里弄到錢。然而正如我在文章開頭所說的那樣，現在融資環(huán)境不太好，想融資也并非易事。這其中的道理很簡單，簡單到我甚至不想把這也寫進來。然而我發(fā)現現在已經有很多的創(chuàng)業(yè)者在討論他們下一輪融資計劃。如果沒有下一輪了你該怎么辦？你還想生存下來嗎？
有些創(chuàng)業(yè)公司做的項目屬于是 “登月項目”，你別指望這些公司在短時間內實現盈利（我管理的 DFJ 投資基金也投了一些這樣的項目）。但對于很多其它的創(chuàng)業(yè)公司，要想實現收入大于支出還是有可能的。如果你也屬于這類公司，我希望你們能想辦法采取各種措施削減開支、增加營收，做到營收大于支出，而且越來越好，盡管有些措施可能短期內甚至會讓你感覺很痛苦。只有這樣，你才能掌控自己的命運。你不一定非要這么做，不過當你知道如果沒有更多的資金你連生存都成問題的時候，你就必須要這么做了。
弄清楚公司現有的投資者是否愿意幫你度過難關
除了你自己，還有誰會在乎你的公司是死是活？那就是你公司現有的投資人。所以他們也是能幫你實現正現金流的最好資源之一。但是你必須首先制定一個幫助公司實現正現金流的方案，再去主動尋求你的投資支持者、問他們是否能承諾幫你一起挺過難關。通過這種方式，你得到的答案也許是他們不愿意幫你，這也沒關系，你越早知道他們的態(tài)度，你就能越快地想其它可行的辦法。總之你必須弄清楚現有投資者是否愿意幫你度過難關。
不要擔心所謂的士氣
我參加過很多創(chuàng)業(yè)公司董事會會議，在會議上經常發(fā)現公司 CEO 經常會擔憂削減開支或裁員會對團隊士氣造成的不利影響。不過你知道嗎，除了削減開支和裁員外，什么對團隊士氣的損害最大？那就是公司關門歇菜。我之前參加過一個會議，會上有人問 Billy Beane（前美國職棒大聯(lián)盟奧克蘭運動家球隊的總經理，他以帶領運動家隊立足于美國職棒大聯(lián)盟而著名）：你是如何打造這么強悍的團隊士氣的？ Billy 的回答是：我通過獲取勝利的方式，如果我們贏了，士氣自然高漲，如果輸了，士氣自然低落。
你的員工并不笨，當公司面臨困境的時候，他們都能感受到的，他們能直接從你的表情上看到那種壓力。他們也會擔心自己的工作。你知道他們最想看到的是什么嗎？是你為了公司生存所制定的果斷的應對計劃，也就是說，為了公司能存活，即使他們中的有些人必須離開，他們也能理解。相信我，一個清晰的生存計劃才是提升士氣最有效的方式。
要裁掉比你認為需要裁掉的更多的員工
這說起來簡單，但做起來難。你為何會愿意裁盡可能少的員工，這很容易理解。然而如果裁員一旦開始，總的來說，你未來很有可能就會裁更多的人。在裁員方面，不要拖拖拉拉，與其多次裁、陸續(xù)裁員，還不如一次裁到位。如果你能一次裁到位，這會給那些最后留下的員工注入一劑強心劑，讓他們不會擔心自己未來也會被裁。
客觀看待公司現有的營收情況
在整個大環(huán)境不好的情況下，很多公司都需要削減開支。不光是你，你的客戶也是需要削減開支的，但很多創(chuàng)始人很容易忽略這一點。很有可能，你的客戶削減的開支的一部分可能正是你以前的營收來源，更有甚者，你的客戶可能直接就關門歇菜了，這時你的營收也就沒了。因此你需要客觀看待公司現有的營收，這個月營收數據并不代表你下個月還能有同樣的營收，你的營收也會受到大環(huán)境的影響。因此你需要提前考慮這個問題，并想好對策，以免未來會措手不及。
作為CEO，你必須要特別關注公司的各項數據
我知道，現在很多公司的 CEO 都習慣將了解公司的各項財務數據和業(yè)務數據的任務授權給 CFO 去做，自己從來不關心這些數據情況。千萬別這樣做。作為公司 CEO，你必須要對公司內外的各項數據了如指掌，因為這些數據是公司生命的血液。你還要了解哪些指標在驅動公司業(yè)務增長，你必須要專注于這些指標，因為公司是否能生存下去全靠它們。
要找到那些能幫助你了解公司業(yè)務發(fā)展方向以及發(fā)展健康狀況與否的關鍵指標，你要每周、每天、甚至是每時每刻都要盯著這些數據。此外，針對這些數據指標未來可能越來越糟糕的情況，你還需要提前制定一個應對方案。很多在泡沫中生存下來并發(fā)展成功的公司后來都會變得非常以數據為導向，此外，他們還會利用他們的經驗對公司運營進行持續(xù)不斷的優(yōu)化，確保公司朝著正確的方向發(fā)展。
沉潛待發(fā)，做好長期準備
糟糕的經濟大環(huán)境和融資環(huán)境可能需要花很長時間才能慢慢恢復，花的時間可能會超出你的想象，也可能會越變越糟糕。因此不要幻想明天就能好轉，或是下個月，或是下個季度，甚至是下一年。
聽了上面我說的這些可能會讓你感到有些悲觀。不過我發(fā)現，那些越早認清現實并作出轉變的公司，最后都會發(fā)展的越好。很多偉大的公司都是在這樣最困難的環(huán)境下走過來的，希望你也能成為其中的一個。
