研究成果令我們感到吃驚：在戰略和實施兩方面都非常出色的企業并不遵循所屬行業中流行的實踐方式。相反，這些企業的負責人在五個管理實踐上另辟蹊徑并且做得極為出色。

第一，忠于企業形象

這些企業忠于企業形象，避免陷入一味追求增長的陷阱去追求那些自己并不具備制勝權的多種市場機會。相反，這些企業清楚地認識到自己在哪些領域做得出色，制定了切實的價值主張，打造起能夠長期持續的獨特能力。

以宜家為例，從瑞典森林中的一家小店起步發展到成為全球領先的家具品牌，該公司始終堅持自身形象：“為大眾創造更加美好的日常生活”。無論是深入研究消費者的居家生活方式，還是其簡約的自選、自運和自裝模式，宜家的每項工作無不在兌現有關企業形象和企業優勢的各項承諾。

第二，將戰略落實至日常

許多管理人員認為，應該遵循業內的最佳實踐，并將外部對標視為通向成功之路。但我們研究的企業卻展示了不同的一面。這些企業將戰略落實至日常。它們針對自身情況設計并打造起一系列能力，從而做到有別于其他企業，隨后以獨特的方式將這些能力進行推廣應用。

例如，以旗下服飾品牌Zara而聞名的西班牙服裝零售商Inditex，通過不斷優化在快時尚領域內的設計能力和快速響應生產的能力，改變了時尚產業。由此，Zara能每年在全球1900余家門店中銷售3.6萬余款設計新品。

第三，發揮企業文化的作用

解決執行問題的另一種標準業務實踐方式是架構調整：改變組織架構，重新思考配套措施。在這種方式下，企業文化會被視為一種阻礙。但我們研究的企業卻拒絕進行顛覆性的組織架構重組，而是發揮企業文化的作用。它們利用企業內部根深蒂固的思維方式和行為方式的力量，通過企業文化而不是結構變化來推動變革。

Natura這家巴西企業在這方面做得十分出色。在其企業文化中，人際關系和大自然高于一切，從而吸引了150萬名銷售顧問。這些狂熱的品牌追隨者與幾乎每名南美女性都建立起人際關系，幫助Natura成為該地區最大的美容及個人護理品企業。

第四，削減成本

常規的企業可能會嘗試開展全方位的成本削減，從而實現全面的精益化。但我們研究的企業卻在削減成本、發展壯大。它們從戰略的角度重新部署資源，加大對最重要的少數能力的投入，同時削減其他方面的投資。

這也是樂高從2004年日均虧損100萬美元發展到2015年成為全球最大的玩具企業的秘訣。樂高曾經在服飾和主題公園等并不具備制勝能力的業務內投入巨資，但后來砍掉了這些業務，并在真正使得樂高與眾不同的方面加大了投資，例如積木搭建的數字化和樂高全球社區的建設，從而一步步重新回到盈利之路。

第五，塑造未來

這些企業并不是一味地追求靈活。它們并不是盡可能快地應對外部變化，相反，它們通過創造所希望看到的變化來塑造未來。

星巴克就是典型的例子。消費者認為自己只是需要咖啡，但在星巴克首席執行官霍華德·舒爾茨看來，消費者需要在除了家庭和工作場所之外的“第三點”聚在一起。通過2.2萬家門店，該公司不斷完善該理念，并且在自創的這一“咖啡和社區”領域內獨占鰲頭。

這些企業的運作確實懷有極大的信心，這也是高素質領導團隊如此重要的原因。企業的高管另辟蹊徑的原因，并不只是為了打破常規，更多地是因為注重于企業戰略的核心問題。

例如：我們想成為怎樣的企業？我們的價值主張是什么？同時，他們對執行的核心問題也同樣關注：哪些方面他人做不到但我們做得尤為出色？我們還需要建立起哪些能力？我們如何構想、建設和推廣這些能力并加以應用？

他們無時無刻不在考慮這些問題，并且不斷與團隊溝通，從而使得戰略和實施可以貫徹在每次決策中。他們大膽嘗試的背后，是一份自信和敏銳，而這種自信和敏銳正是來自建立起的制勝權，即憑借優于競爭對手的能力在市場中開展競爭。

這五個管理實踐也許不是通向成功的唯一途徑，但卻是我們認為彌補從戰略到實施間鴻溝的不二之選，而且看起來并沒有其他途徑能夠帶來類似的長遠成功。