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百戰(zhàn)歸來,清大EMBA再啟程

再談一次柯達(dá),它的沒落跟技術(shù)毫無關(guān)系

管理運(yùn)營 76
一個(gè)世紀(jì)以前,人們提起“Kodak moment”(“柯達(dá)時(shí)刻”),就會(huì)想起一個(gè)值得保存與回味的記憶。如今,這一詞漸漸地為企業(yè)高管帶來警示:在顛覆性新技術(shù)侵入他們的市場時(shí),他們必須站出來以行動(dòng)回應(yīng)。很不幸的,伊士曼柯達(dá)公司的遭遇的細(xì)節(jié),隨著時(shí)間的推移而被人遺忘了,使得高管們讀到該公司所經(jīng)歷的困難時(shí),卻得出了錯(cuò)誤的結(jié)論。

柯達(dá)過去的核心業(yè)務(wù)是售賣膠片,因此不難看出最近的數(shù)十年對(duì)柯達(dá)是那么艱難。昔日的相機(jī)演變成了數(shù)碼相機(jī),然后又縮到手機(jī)里去了。人們不再印刷照片,而是改在網(wǎng)上將照片分享開來。沒錯(cuò),雖然人們還是會(huì)印刷懷舊書籍和節(jié)日賀卡,但是如今的銷量和柯達(dá)過去的鼎盛時(shí)期可說是相形見絀。柯達(dá)在2012年申請破產(chǎn)保護(hù),并退出了它的傳統(tǒng)業(yè)務(wù),也出售了它的專利。公司在2013年重新開始業(yè)務(wù)時(shí),規(guī)模劇減了許多。柯達(dá)曾經(jīng)是世界上最強(qiáng)大的公司之一,但公司如今的市值卻只有不到十億美元。

已經(jīng)有先見之明的柯達(dá),為何還是跟成功擦肩而過?

為什么會(huì)這樣呢?

一個(gè)很簡單的解釋是,公司缺乏遠(yuǎn)見:柯達(dá)那么被自己的成功所蒙蔽,使得它完全錯(cuò)過了數(shù)碼科技的興起。不過這個(gè)說法跟實(shí)際情況不符。畢竟,數(shù)碼相機(jī)的第一架原型機(jī)在1975年由史蒂夫·薩松(Steve Sasson)開發(fā),而這位工程師的東家……正是柯達(dá)。那架相機(jī)跟一架烤面包機(jī)一樣大,要拍張照要花20秒,質(zhì)量又低,而且若要在電視機(jī)上觀看圖像,就需要用到復(fù)雜的連接,但是它很明顯具有極大的顛覆性潛力。

不過,發(fā)現(xiàn)某樣事,以及采取行動(dòng)來應(yīng)對(duì)它,是很不一樣的事。于是另一種解釋方法就出現(xiàn)了:柯達(dá)發(fā)明了這方面的技術(shù),卻沒有對(duì)它投資。薩松自己就曾告訴《紐約時(shí)報(bào)》,管理層的人對(duì)他的數(shù)碼相機(jī)的反應(yīng)是:“這很可愛,但千萬別告訴任何人。”這句話說得好,只是它并不完全準(zhǔn)確。 事實(shí)上,柯達(dá)為了開發(fā)一系列的數(shù)碼相機(jī),曾經(jīng)投資過數(shù)十億美元。

另外,采取行動(dòng),以及采取正確的行動(dòng),又是不同的事。再來一種解釋方法,就是柯達(dá)對(duì)數(shù)碼相機(jī)的投資管理不當(dāng):他們不接受數(shù)碼科技的簡單性,反而試圖讓數(shù)碼科技跟上傳統(tǒng)膠片的功能,從而超越市場。這樣的批評(píng)應(yīng)用在柯達(dá)最早的一些版本的數(shù)碼相機(jī)上(例如,價(jià)值兩萬美元的 DCS-100)也許成立,但是柯達(dá)最終還是接受了數(shù)碼技術(shù)的簡單性。他們開發(fā)了一些技術(shù),使人們能輕易地將照片從相機(jī)移到計(jì)算機(jī),從而闖出了一個(gè)強(qiáng)大的市場地位。

接下來的論點(diǎn)是,以上所有這些事實(shí)都毫無意義,因?yàn)檎嬲念嵏玻l(fā)生在相機(jī)和手機(jī)合二為一的時(shí)候,導(dǎo)致人們不再印刷照片,反而將照片上傳到社交媒體平臺(tái)上以及手機(jī)應(yīng)用程序上。柯達(dá)完全錯(cuò)過了這個(gè)機(jī)會(huì)。

不過事實(shí)不盡如此。

早在馬克·扎克伯格(Mark Zuckerberg)還沒開始編寫 Facebook 的代碼之前,柯達(dá)就已有了先見之明:它在2001年收購了一個(gè)名叫 Ofoto 的照片共享網(wǎng)站。 柯達(dá)真是跟成功擦肩而過了。想象一下,假如柯達(dá)真的體現(xiàn)了它那個(gè)具歷史性的口號(hào)“share memories, share life”(“分享回憶,分享生活”)的精神,那么它也許會(huì)將 Ofoto 重新命名為 Kodak Moments(而不是 EasyShare Gallery),此舉就會(huì)讓它成為一個(gè)稱為“生活交際”的新范疇的先驅(qū),讓人們可以分享照片、個(gè)人最新消息、新聞與信息鏈接。柯達(dá)也許會(huì)在2010年吸引一個(gè)來自谷歌、名叫做凱文·斯特羅姆(Kevin Systrom)的年輕工程師,為這個(gè)網(wǎng)站開發(fā)一個(gè)移動(dòng)版本。

遺憾的是,在現(xiàn)實(shí)生活中,柯達(dá)卻利用了 Ofoto 來吸引更多人印刷數(shù)碼照片。柯達(dá)在2012年4月以少過2500萬美元將 Ofoto 出售給 Shutterfly,作為它的破產(chǎn)保護(hù)計(jì)劃的一部分。同年同月,F(xiàn)acebook 砸下了10億美元收購 Instagram,就是斯特羅姆18個(gè)月前聯(lián)合創(chuàng)始的公司,當(dāng)時(shí)這家公司只有13名職員。

柯達(dá)本來還有其它方法克服侵入它的核心業(yè)務(wù)的數(shù)碼顛覆性技術(shù)。我們拿富士膠片為例。就如麗塔·麥格拉思(Rita Gunther McGrath)在她那本扣人心弦的著作《The End of Competitive Advantage》中所描述道,在1980年代,富士在膠片業(yè)務(wù)領(lǐng)域中屈居第二,表現(xiàn)比第一名的柯達(dá)相去甚遠(yuǎn)。柯達(dá)停滯不前,最終還倒臺(tái)了,但富士反而積極地尋找新的機(jī)會(huì),不但創(chuàng)造了一些與膠片業(yè)務(wù)并行的產(chǎn)品,如磁帶光學(xué)技術(shù)、錄像帶,還分支到復(fù)印機(jī)和辦公自動(dòng)化項(xiàng)目,而當(dāng)中最為顯著的是一項(xiàng)和施樂公司(Xerox)的合資企業(yè)。如今,富士的年收入超過200億美元,在醫(yī)療及電子業(yè)務(wù)市場競爭,而且文檔解決方案業(yè)務(wù)為富士賺進(jìn)巨大的收入。

我們從柯達(dá)身上可學(xué)到的對(duì)的教訓(xùn)是很微妙的。公司經(jīng)常看得到影響他們的行業(yè)的顛覆性力量,也時(shí)常會(huì)調(diào)動(dòng)足夠的資源來參與新興市場。他們之所以失敗,通常是因?yàn)樗麄儫o法真正采用這個(gè)顛覆性變化所開辟的新商業(yè)模式。柯達(dá)創(chuàng)造了一架數(shù)碼相機(jī),又對(duì)相關(guān)技術(shù)投資,還意識(shí)到人們會(huì)在網(wǎng)上分享照片。他們的敗筆,就是他們沒有意識(shí)到網(wǎng)上照片共享就是新的業(yè)務(wù),而不只是擴(kuò)大印刷業(yè)務(wù)的一種方式而已。

正在開始談?wù)摂?shù)碼改造計(jì)劃的公司,要問問自己這3個(gè)問題

所以,要是你的公司正在開始談?wù)摂?shù)碼改造計(jì)劃的話,你要確保你發(fā)問三道問題:

我們今天正在從事什么業(yè)務(wù)?

不要從技術(shù)、產(chǎn)品、類別的角度回答這道問題。你要思考你正在為客戶解決的問題,或者我們所謂的“你正在替他們執(zhí)行的工作”。給柯達(dá)回答這道問題,柯達(dá)就可能會(huì)選擇將自己看成是化學(xué)膠片公司、成像公司、或是“時(shí)刻共享”公司,而他們的選擇就會(huì)導(dǎo)致不一樣的結(jié)果。

這項(xiàng)顛覆性技術(shù)開創(chuàng)了什么新商機(jī)?

我們的同事克拉克·吉爾伯特(Clark Gilbert)十多年前就將顛覆形容為一個(gè)巨大的諷刺。人們會(huì)將顛覆視為一種威脅,但它實(shí)際上是一個(gè)讓企業(yè)增長的絕佳商機(jī)。顛覆總是會(huì)讓市場增長,但也總是會(huì)使商業(yè)模式發(fā)生轉(zhuǎn)變。吉爾伯特的研究表明,那些將顛覆視為威脅的高管,會(huì)以墨守成規(guī)應(yīng)對(duì)改變,而那些將顛覆視為商機(jī)的高管,則會(huì)以擴(kuò)張應(yīng)對(duì)改變。

我們需要什么能力才能實(shí)現(xiàn)這些機(jī)會(huì)?

另一個(gè)很大的諷刺就是,現(xiàn)任管理人員的地位最有利于他們抓緊顛覆性技術(shù)所提供的商機(jī)。畢竟,他們擁有的許多能力,正是新進(jìn)入者所競相復(fù)制的同樣能力,例如,市場準(zhǔn)入、技術(shù)、健康財(cái)政狀態(tài)。當(dāng)然,這些能力對(duì)企業(yè)也有限制,而且這些能力幾乎總是不足以讓企業(yè)以新的方式在新的市場競爭。要以適當(dāng)?shù)闹t虛心看待新的增長機(jī)會(huì)。

柯達(dá)的故事依舊訴說著潛力被忽略的傷心事。這家具標(biāo)志性的美國公司有了人才、有了金錢、甚至有了先見之明,本來可以進(jìn)行轉(zhuǎn)變,最終反而成了一個(gè)顛覆性變化余波的受害者。只要從柯達(dá)的故事中汲取對(duì)的教訓(xùn),你就可以避免淪落到同樣的下場。

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