柯達(dá)過去的核心業(yè)務(wù)是售賣膠片，因此不難看出最近的數(shù)十年對(duì)柯達(dá)是那么艱難。昔日的相機(jī)演變成了數(shù)碼相機(jī)，然后又縮到手機(jī)里去了。人們不再印刷照片，而是改在網(wǎng)上將照片分享開來。沒錯(cuò)，雖然人們還是會(huì)印刷懷舊書籍和節(jié)日賀卡，但是如今的銷量和柯達(dá)過去的鼎盛時(shí)期可說是相形見絀。柯達(dá)在2012年申請破產(chǎn)保護(hù)，并退出了它的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，也出售了它的專利。公司在2013年重新開始業(yè)務(wù)時(shí)，規(guī)模劇減了許多。柯達(dá)曾經(jīng)是世界上最強(qiáng)大的公司之一，但公司如今的市值卻只有不到十億美元。

已經(jīng)有先見之明的柯達(dá)，為何還是跟成功擦肩而過？

為什么會(huì)這樣呢？

一個(gè)很簡單的解釋是，公司缺乏遠(yuǎn)見：柯達(dá)那么被自己的成功所蒙蔽，使得它完全錯(cuò)過了數(shù)碼科技的興起。不過這個(gè)說法跟實(shí)際情況不符。畢竟，數(shù)碼相機(jī)的第一架原型機(jī)在1975年由史蒂夫·薩松（Steve Sasson）開發(fā)，而這位工程師的東家……正是柯達(dá)。那架相機(jī)跟一架烤面包機(jī)一樣大，要拍張照要花20秒，質(zhì)量又低，而且若要在電視機(jī)上觀看圖像，就需要用到復(fù)雜的連接，但是它很明顯具有極大的顛覆性潛力。

不過，發(fā)現(xiàn)某樣事，以及采取行動(dòng)來應(yīng)對(duì)它，是很不一樣的事。于是另一種解釋方法就出現(xiàn)了：柯達(dá)發(fā)明了這方面的技術(shù)，卻沒有對(duì)它投資。薩松自己就曾告訴《紐約時(shí)報(bào)》，管理層的人對(duì)他的數(shù)碼相機(jī)的反應(yīng)是：“這很可愛，但千萬別告訴任何人。”這句話說得好，只是它并不完全準(zhǔn)確。 事實(shí)上，柯達(dá)為了開發(fā)一系列的數(shù)碼相機(jī)，曾經(jīng)投資過數(shù)十億美元。

另外，采取行動(dòng)，以及采取正確的行動(dòng)，又是不同的事。再來一種解釋方法，就是柯達(dá)對(duì)數(shù)碼相機(jī)的投資管理不當(dāng)：他們不接受數(shù)碼科技的簡單性，反而試圖讓數(shù)碼科技跟上傳統(tǒng)膠片的功能，從而超越市場。這樣的批評(píng)應(yīng)用在柯達(dá)最早的一些版本的數(shù)碼相機(jī)上（例如，價(jià)值兩萬美元的 DCS-100）也許成立，但是柯達(dá)最終還是接受了數(shù)碼技術(shù)的簡單性。他們開發(fā)了一些技術(shù)，使人們能輕易地將照片從相機(jī)移到計(jì)算機(jī)，從而闖出了一個(gè)強(qiáng)大的市場地位。

接下來的論點(diǎn)是，以上所有這些事實(shí)都毫無意義，因?yàn)檎嬲念嵏玻l(fā)生在相機(jī)和手機(jī)合二為一的時(shí)候，導(dǎo)致人們不再印刷照片，反而將照片上傳到社交媒體平臺(tái)上以及手機(jī)應(yīng)用程序上。柯達(dá)完全錯(cuò)過了這個(gè)機(jī)會(huì)。

不過事實(shí)不盡如此。

早在馬克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）還沒開始編寫 Facebook 的代碼之前，柯達(dá)就已有了先見之明：它在2001年收購了一個(gè)名叫 Ofoto 的照片共享網(wǎng)站。 柯達(dá)真是跟成功擦肩而過了。想象一下，假如柯達(dá)真的體現(xiàn)了它那個(gè)具歷史性的口號(hào)“share memories, share life”（“分享回憶，分享生活”）的精神，那么它也許會(huì)將 Ofoto 重新命名為 Kodak Moments（而不是 EasyShare Gallery），此舉就會(huì)讓它成為一個(gè)稱為“生活交際”的新范疇的先驅(qū)，讓人們可以分享照片、個(gè)人最新消息、新聞與信息鏈接。柯達(dá)也許會(huì)在2010年吸引一個(gè)來自谷歌、名叫做凱文·斯特羅姆（Kevin Systrom）的年輕工程師，為這個(gè)網(wǎng)站開發(fā)一個(gè)移動(dòng)版本。

遺憾的是，在現(xiàn)實(shí)生活中，柯達(dá)卻利用了 Ofoto 來吸引更多人印刷數(shù)碼照片。柯達(dá)在2012年4月以少過2500萬美元將 Ofoto 出售給 Shutterfly，作為它的破產(chǎn)保護(hù)計(jì)劃的一部分。同年同月，F(xiàn)acebook 砸下了10億美元收購 Instagram，就是斯特羅姆18個(gè)月前聯(lián)合創(chuàng)始的公司，當(dāng)時(shí)這家公司只有13名職員。

柯達(dá)本來還有其它方法克服侵入它的核心業(yè)務(wù)的數(shù)碼顛覆性技術(shù)。我們拿富士膠片為例。就如麗塔·麥格拉思（Rita Gunther McGrath）在她那本扣人心弦的著作《The End of Competitive Advantage》中所描述道，在1980年代，富士在膠片業(yè)務(wù)領(lǐng)域中屈居第二，表現(xiàn)比第一名的柯達(dá)相去甚遠(yuǎn)。柯達(dá)停滯不前，最終還倒臺(tái)了，但富士反而積極地尋找新的機(jī)會(huì)，不但創(chuàng)造了一些與膠片業(yè)務(wù)并行的產(chǎn)品，如磁帶光學(xué)技術(shù)、錄像帶，還分支到復(fù)印機(jī)和辦公自動(dòng)化項(xiàng)目，而當(dāng)中最為顯著的是一項(xiàng)和施樂公司（Xerox）的合資企業(yè)。如今，富士的年收入超過200億美元，在醫(yī)療及電子業(yè)務(wù)市場競爭，而且文檔解決方案業(yè)務(wù)為富士賺進(jìn)巨大的收入。

我們從柯達(dá)身上可學(xué)到的對(duì)的教訓(xùn)是很微妙的。公司經(jīng)常看得到影響他們的行業(yè)的顛覆性力量，也時(shí)常會(huì)調(diào)動(dòng)足夠的資源來參與新興市場。他們之所以失敗，通常是因?yàn)樗麄儫o法真正采用這個(gè)顛覆性變化所開辟的新商業(yè)模式。柯達(dá)創(chuàng)造了一架數(shù)碼相機(jī)，又對(duì)相關(guān)技術(shù)投資，還意識(shí)到人們會(huì)在網(wǎng)上分享照片。他們的敗筆，就是他們沒有意識(shí)到網(wǎng)上照片共享就是新的業(yè)務(wù)，而不只是擴(kuò)大印刷業(yè)務(wù)的一種方式而已。

正在開始談?wù)摂?shù)碼改造計(jì)劃的公司，要問問自己這3個(gè)問題

所以，要是你的公司正在開始談?wù)摂?shù)碼改造計(jì)劃的話，你要確保你發(fā)問三道問題：

我們今天正在從事什么業(yè)務(wù)？

不要從技術(shù)、產(chǎn)品、類別的角度回答這道問題。你要思考你正在為客戶解決的問題，或者我們所謂的“你正在替他們執(zhí)行的工作”。給柯達(dá)回答這道問題，柯達(dá)就可能會(huì)選擇將自己看成是化學(xué)膠片公司、成像公司、或是“時(shí)刻共享”公司，而他們的選擇就會(huì)導(dǎo)致不一樣的結(jié)果。

這項(xiàng)顛覆性技術(shù)開創(chuàng)了什么新商機(jī)？

我們的同事克拉克·吉爾伯特（Clark Gilbert）十多年前就將顛覆形容為一個(gè)巨大的諷刺。人們會(huì)將顛覆視為一種威脅，但它實(shí)際上是一個(gè)讓企業(yè)增長的絕佳商機(jī)。顛覆總是會(huì)讓市場增長，但也總是會(huì)使商業(yè)模式發(fā)生轉(zhuǎn)變。吉爾伯特的研究表明，那些將顛覆視為威脅的高管，會(huì)以墨守成規(guī)應(yīng)對(duì)改變，而那些將顛覆視為商機(jī)的高管，則會(huì)以擴(kuò)張應(yīng)對(duì)改變。

我們需要什么能力才能實(shí)現(xiàn)這些機(jī)會(huì)？

另一個(gè)很大的諷刺就是，現(xiàn)任管理人員的地位最有利于他們抓緊顛覆性技術(shù)所提供的商機(jī)。畢竟，他們擁有的許多能力，正是新進(jìn)入者所競相復(fù)制的同樣能力，例如，市場準(zhǔn)入、技術(shù)、健康財(cái)政狀態(tài)。當(dāng)然，這些能力對(duì)企業(yè)也有限制，而且這些能力幾乎總是不足以讓企業(yè)以新的方式在新的市場競爭。要以適當(dāng)?shù)闹t虛心看待新的增長機(jī)會(huì)。

柯達(dá)的故事依舊訴說著潛力被忽略的傷心事。這家具標(biāo)志性的美國公司有了人才、有了金錢、甚至有了先見之明，本來可以進(jìn)行轉(zhuǎn)變，最終反而成了一個(gè)顛覆性變化余波的受害者。只要從柯達(dá)的故事中汲取對(duì)的教訓(xùn)，你就可以避免淪落到同樣的下場。