1、國(guó)內(nèi)企業(yè)制度設(shè)計(jì)水平低下

說(shuō)到企業(yè)的制度設(shè)計(jì)，中國(guó)的企業(yè)并不缺少制度，但有的執(zhí)行起來(lái)比較難，有的考核起來(lái)比較復(fù)雜，并沒(méi)有達(dá)到管理和經(jīng)營(yíng)的效果，這是為什么呢？

其實(shí)，“并不缺少制度”，恰恰說(shuō)明中國(guó)的企業(yè)過(guò)去制定制度的過(guò)程是不嚴(yán)肅的，甚至是隨意的。

制度有用，一條足矣；制度沒(méi)用，一百條也沒(méi)用。

但要精準(zhǔn)構(gòu)造出一條“管用的制度”，需要經(jīng)過(guò)艱苦的調(diào)研、分析、計(jì)算和設(shè)計(jì)過(guò)程，那種隨隨便便制定出來(lái)的制度，數(shù)量再多，也不過(guò)是一堆“死的文字”，自然達(dá)不到管理的效果。

戴老師曾為一家陶瓷企業(yè)設(shè)計(jì)過(guò)制度，大家都知道陶瓷生產(chǎn)中有兩道關(guān)聯(lián)工序：磨坯和補(bǔ)水。

任何一道工序出現(xiàn)問(wèn)題，只有等到上釉或燒制以后才能發(fā)現(xiàn)，補(bǔ)救都來(lái)不及，自然就會(huì)形成廢品、次品。找責(zé)任人，磨坯和補(bǔ)水兩個(gè)都說(shuō)是對(duì)方的問(wèn)題，都喊冤，最后兩個(gè)都處罰，又罵老板賞罰不公。

為了徹底厘清責(zé)任，和大多數(shù)企業(yè)的做法一樣，在中間再加入一道檢測(cè)環(huán)節(jié)，安排質(zhì)檢員拿著放大鏡檢查，加人加崗加檢測(cè)技術(shù)，費(fèi)時(shí)費(fèi)力不說(shuō)，人工成本也居高不下。

怎么辦？在經(jīng)過(guò)當(dāng)?shù)貙?shí)地調(diào)研后，戴老師決定讓磨坯、補(bǔ)水兩道工序由同一家人干，“磨坯、補(bǔ)水的工人招工必須成對(duì)招（夫妻最佳）”。

讓夫妻兩個(gè)分駐前后工序，反正“肉爛了，也是在你們自家鍋里”。自然質(zhì)量上去了，原來(lái)的質(zhì)檢崗位也就成為多余的了。

制度設(shè)計(jì)的要義，是一切從實(shí)際出發(fā)，設(shè)計(jì)“活的游戲規(guī)則”，設(shè)計(jì)“可以自動(dòng)運(yùn)行的制度”。

因此，“制度難以執(zhí)行”，“考核比較復(fù)雜”的說(shuō)法，其實(shí)從反面說(shuō)明了：中國(guó)企業(yè)的制度設(shè)計(jì)水平還非常低下，甚至多數(shù)企業(yè)都不了解什么是制度設(shè)計(jì)，自然其管理制度也就做不到“精巧、靈動(dòng)、自運(yùn)行”。

《世界是平的》一書(shū)的作者托馬斯·弗里德曼早就揭示：美國(guó)強(qiáng)大的真正力量是“天才設(shè)計(jì)、蠢材可以執(zhí)行的制度”。

2、通過(guò)規(guī)則設(shè)定達(dá)到預(yù)期管理目標(biāo)

這些年來(lái)，有的企業(yè)學(xué)外企管理，有的是自創(chuàng)制度。那么，好制度的標(biāo)準(zhǔn)是什么？

我們都知道，管理的最高境界是無(wú)為而治。要想達(dá)到無(wú)為而治的最高管理境界，不是靠人為努力，而要靠承載著客觀機(jī)制的制度，“可以自動(dòng)運(yùn)行的制度”。

或者說(shuō)“精巧、靈動(dòng)、自運(yùn)行的游戲規(guī)則”，借助當(dāng)事人的利益追求和利益博弈，借風(fēng)使船、順?biāo)浦郏瑥亩詣?dòng)自發(fā)地實(shí)現(xiàn)組織的政策意圖和管理目標(biāo)。

一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)管理者，應(yīng)當(dāng)是一個(gè)優(yōu)秀的“游戲規(guī)則制定者”，沒(méi)有必要事必躬親、親力親為，只需制定好游戲規(guī)則，讓別人去玩，玩的結(jié)果正是他想要的。

大家都知道“二人分餅”和“七人分粥”的故事，“二人分餅”要分得公平，一個(gè)分，另一個(gè)拿。“七人分粥”要保證每個(gè)人分得一樣多，只需要一人分，分的人最后一個(gè)拿即可，分的人最后拿要保證自己拿的不會(huì)最少，自然會(huì)努力讓每碗粥都一樣多。

制度設(shè)計(jì)要遵循的原則之一即“主體歸位，利益內(nèi)嵌”，因?yàn)槊總€(gè)人都是自身利益的守護(hù)者，找到當(dāng)事人的利益訴求，往往通過(guò)規(guī)則的設(shè)定就可以達(dá)到預(yù)期管理目標(biāo)。

人類最偉大的發(fā)明，不是產(chǎn)品的創(chuàng)造，而是制度的創(chuàng)新，尤其是那些在歷史的重要節(jié)點(diǎn)上推動(dòng)社會(huì)變革或者跨越發(fā)展的制度創(chuàng)新。一旦人們掌握了制度設(shè)計(jì)的原理和方法，也可以進(jìn)行理性構(gòu)建和科學(xué)設(shè)計(jì)。

3、優(yōu)化制度有利于實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目的

有一家美容連鎖企業(yè)，旗下有幾十家分店，因?yàn)殚T店業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單，核算方便，以往實(shí)行的是利潤(rùn)分紅制，門店優(yōu)秀員工共同分享該門店利潤(rùn)的10%。

但時(shí)間一長(zhǎng)，問(wèn)題便凸顯出來(lái)。各門店因所處商圈、客戶積累等不同，有些店坐著也拿高收入，有些店跑著也難比肩，好店覺(jué)得沒(méi)勁頭，差店覺(jué)得沒(méi)奔頭；雖然公司領(lǐng)導(dǎo)再三強(qiáng)調(diào)要做好客戶拓展和客戶服務(wù)，但因?yàn)槔麧?rùn)可從10個(gè)新客戶身上掙，也可以從一個(gè)老客戶掙，獎(jiǎng)金與利潤(rùn)掛鉤，大家自然對(duì)開(kāi)拓新客戶沒(méi)動(dòng)力，一味誘導(dǎo)老客戶多消費(fèi)，甚至忽悠、欺詐老客戶，最終導(dǎo)致客戶流失嚴(yán)重。

有鑒于此，戴老師提出從制度上解決問(wèn)題，將門店分紅方式調(diào)整為：門店分紅=（利潤(rùn)存量×10%+利潤(rùn)增量×30%+利潤(rùn)超量×100%）×客戶黏度系數(shù)。

這種制度安排，一方面解決“結(jié)構(gòu)性激勵(lì)失衡”問(wèn)題，驅(qū)策馬兒放開(kāi)跑，原來(lái)基礎(chǔ)差的門店拼命向前沖，好店也想“更上一層樓”。

另一方面，公式中加入客戶黏度系數(shù)，給馬兒帶上嚼子，引導(dǎo)其按正確的方向跑。

制度優(yōu)化后，管理層再也不用苦口婆心、諄諄教導(dǎo)，公司的經(jīng)營(yíng)方針和管理意圖自動(dòng)自發(fā)就實(shí)現(xiàn)了。