阿米巴經營是稻盛和夫在京瓷和日航實踐驗證過的，能幫助企業逆勢成長、應對危機和彎道超車的經營模式。中國企業家朋友們非常熱衷于學習阿米巴模式，是一個非常好的現象，對于升級轉型中的中國企業無疑具有巨大的現實意義。也正因為如此，各路阿米巴大師都躍躍欲試，或轉型到阿米巴領域，或直接地走到前臺，親手操刀阿米巴。

   阿米巴經營是以組織化小為前提，以員工自激勵來實現自主經營、自主管理和自我成長的經營管理模式。稻盛和夫的成功和國內成功導入阿米巴模式的企業，都是實現了員工自激勵，從而取得了阿米巴經營的效果的。所以，如何讓員工實現自激勵，這是關鍵。單純組織劃分一下，簡單極了；單純的核算做個表，也是簡單極了；組織只要劃小就一定有積極性，這也不是什么難事，那阿米巴就一定能保持持續的效果嗎？京瓷自60年代初開始嘗試應用阿米巴經營模式以來，京瓷一直是有稻盛經營哲學做保障做推動的。換句話說，企業沒有建立稻盛一樣的哲學怎么能確保阿米巴經營的成功呢？我們不一定非要導入稻盛哲學，但企業自己的經營哲學，像稻盛和夫一樣利他的哲學則是必要條件，否則無法成功應用阿米巴經營。因此，我們說的阿米巴經營，是能夠實現員工自激勵的，也就是說：阿米巴經營=經營哲學+經營會計核算+阿米巴領導，也就是說缺一不可。

   可是市場上很多阿米巴經營的大師不是秉持為客戶創造價值，而是直接考慮的是為自己創造價值，對稻盛經營哲學沒什么了解和學習，對阿米巴經營的本質沒有深入探究過，甚至連稻盛和夫的著作都沒看幾眼就敢于走上前臺來操刀阿米巴，誤導企業，迎合企業家的焦灼心理去賺錢。這與稻盛和夫的利他精神是徹頭徹尾的背離。因為，這些大師們看了《阿米巴經營》的書籍，就可以自己按照自己的理解去“勾兌”阿米巴了。什么積分制、量本利分析、績效考核、崗位價值評估等一股腦塞進阿米巴大箱子里去；或者是，講的都是“外行話”，或者是斷章取義的理解就大講特講，比如，什么四大“經營之圣”（實際日本就松下幸之助和稻盛和夫兩大經營之圣）；比如，說稻盛哲學是來源于陽明學說（陽明學說對稻盛哲學有影響嗎，但不是直接的，稻盛哲學是實踐中總結的）；再比如說，講稻盛和夫怎么搞戰略，這不是胡扯嗎？稻盛先生一生不否定戰略，但稻盛和夫更注重目標與計劃，有其是三年滾動的目標與計劃。

   因此，關于阿米巴經營，筆者在2016年5月9日發布的文章《阿米巴經營國內的“流派”》一文中就有過相關闡述。純正的阿米巴經營模式一定是與稻盛和夫有關，與京瓷有關，與盛和塾有關，除此之外大都是“勾兌”的阿米巴。